Odszedł USP, nastał Client Experience czyli umarł król, niech żyje król

USP czyli Unique Selling Proposition odeszło niestety do lamusa. Ciężko jest obecnie operować i wskazać wyróżniający się oraz unikalny element odróżniający jeden produkt od drugiego, usługę od usługi w zakresie tego samego sektora. Usługi i produkty upodabniają się do siebie, coraz trudniej jest odróżnić jedne od drugich i natychmiast są kopiowane przez konkurentów zaledwie w momencie pojawienia się na rynku. Także często powstają równolegle w kilku firmach, gdyż konkurencja silnie po pierwsze, śledzi poczynania konkurentów i wdraża rozwiązania na własnym podwórku, po drugie, firmy samodzielnie prowadzą badania i analizy jakich działań dokonać w obszarze genetyki produktu/usługi, jego sposobu komunikacji i sprzedaży, by wyjść naprzeciw oczekiwaniom klientów, zaskoczyć ich i przegonić konkurentów . Elementy wyróżniające są aktualne tylko chwilowo jak błysk flesza. Po chwili mają już dziesiątki kopii, a wręcz kopie przewyższają pierwotne wersje. Proszę znaleźć produkt, który nie byłby już zdublowany przez konkurencję, poczynając od usług operatorów, samochodów, produktów FMCG i można by tak długo wymieniać. Może znalazłoby się coś na rynku niszowym, może? Żeby nie wpadać w kołowrotek ciągłej gonitwy za „właściwym” USP, lepszym rozwiązaniem, moim zdaniem absolutnie najwłaściwszym obecnie, jest skoncentrowanie się na uwzględnieniu Client Experience w świadczeniu usług ale także sprzedaży. Jedynie dobre poznanie i zrozumienie oczekiwań i doświadczeń klientów, tych doświadczeń (chociażby zakupowych), które są relatywnie proste do zdefiniowania jak również tych, których poznanie wymaga bardzo dobrego zweryfikowania klienta tego obecnego jak i potencjalnego pozwoli na najlepsze przygotowanie oferty. Umożliwi wyjście oczekiwaniom klienckim naprzeciw, zaskoczy pozytywnie, zdobędzie „serce” klienta a tym samym jego portfel i lojalność. Obecne narzędzia z zakresu analizy pozwalają naprawdę dobrze poznać i zrozumieć klientów. Praca nad doświadczeniem i z doświadczeniem klienta, eliminowanie błędów jakie powstały na wcześniejszych etapach współpracy także z innymi dostawcami pozwala wyciągać wnioski i na ich podstawie kreować nowe usługi. Pozostaje kwestia ich właściwego użycia oraz chęci, a nie kopiowanie konkurentów, co skazuje na porażkę już na wstępie, ale indywidualne rozwiązania.

Kreatywność na poziomie Management

No właśnie, zacznę przekornie od pytania, czy Manager powinien być kreatywny? W dzisiejszej dynamicznie rozwijającej się gospodarce przestała to być już domena zarezerwowana głównie dla stanowisk w agencjach reklamowych, marketingowych i związanych z szeroko pojętą sztuką i rozrywką. Dzisiejsi managerowie stoją przed dylematem zarządzania, w jaki sposób pobudzić pracowników do stworzenia kreatywnych rozwiązań, a potem ich realizacji. W jaki sposób pobudzić pracowników i całe zespoły do rozwiązań, które w dłuższej bądź krótszej perspektywie będą miały bezpośrednie przełożenie na poprawę kondycji firmy, poprawę jakości obsługi, pobudzą i pozwolą spojrzeć na proces sprzedażowy z jeszcze innej strony. Pobudzenie innych do kreacji to jedno, ale na początku tej drogi trzeba odkryć ziarno kreatywności w sobie. Kreatywność zawsze stała w epicentrum biznesu, od niej się wszystko zaczyna, ale nigdy wcześniej w takim stopniu nie wchodziła ona tak głęboko w sferę twardego biznesu. Szczególnie teraz, po okresie światowego kryzysu finansowego, gdzie wszyscy są zmęczeni tym pasywnym okresem, przedsiębiorstwa i managerowie stanęli twarzą w twarz z wizją intensywnego wzrostu gospodarczego, a tym samym nowymi możliwościami jakie stawia przed nimi rynek i gospodarka. Jak stworzyć coś nowego i pożądanego co znajdzie zainteresowanie wśród szerokiego grona. Przeniesienie tej praktyki na management i wyjście poza wąską grupę managerów specjalistycznie zajmujących się kreatywnymi rozwiązaniami stało się jednym z elementów absolutnie obowiązkowych, których nie da się obejść w biznesie. Gospodarka zaczyna przyspieszać gwałtownie, produkty kopiowane są przez konkurencję już w momencie pojawienia się ich na rynku. Różnice pomiędzy produktami zupełnie zatracają swoje zróżnicowanie dlatego należy poszukiwać innych dróg odróżnienia i zwrócenia uwagi klienta. Firmy telekomunikacyjne poszukują dróg zróżnicowania włączając do swojej oferty produkty bankowe i energetyczne, banki dołączają się do usług telekomunikacyjnych. A konkurencja i tak drepcze już po piętach wprowadzając pierwotnie wydawałoby się bliźniaczo podobny produkt, a jednak jest on już o stopień bardziej zaawansowany, ciekawszy, bardziej pożądany, a do tego prezentuje się lepiej. Pojawia się jednak pytanie czy kreatywnością można zarządzać. Owszem, ale nie w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. „Zarządzanie kreatywnością” powinno się odbywać na zasadzie sugestii, kierowania kreatywnych pomysłów i koncepcji na właściwe tory, organizowania burzy mózgów, swobody w wyrażaniu swoich pomysłów dla pracowników każdego szczebla, albowiem wieloletnia praktyka pokazała, iż wiele innowacyjnych pomysłów wyszło właśnie od pracowników produkcyjnych czy też niższego stopnia właśnie. W firmie musi być stworzona atmosfera do swobodnego tworzenia się kreatywnych rozwiązań, nie da się bowiem usiąść w określonym miejscu o określonej porze i wypunktować listy pomysłów, które oprócz warstwy kreatywnej i innowacyjnej będą fantastycznie odebrane przez klienta. Wielokrotnie elementem wstrzymującym kreatywność w firmie jest właśnie manager, który oczekując szybkich i spektakularnych rozwiązań nie tworzy swobodnej atmosfery czyniąc ją mocno napiętą i stresującą, a tym samym blokując przejawy kreatywności zespołu. Zatem wspierajmy kreatywność z pełnym jej zrozumieniem z góry w dół i odwrotnie, managerowie niech stworzą odpowiednie warunki, a pomysły powinny zacząć się rodzić.