Dla dziewczynki samochód, dla chłopca lalka czyli o różnicowaniu usług doradczych i bankowych

Poruszając tematykę różnicowania w zakresie usług doradczych chciałabym przy okazji wspomnieć o usługach/produktach finansowych. Przeglądając oferty produktowe instytucji zajmujących się sprzedażą produktów finansowych oraz paletę usług firm doradczych można zauważyć, oczywiście w ramach porównywalnych kompetencji i zakresów, iż nie posiadają one pierwiastka konkurującego i nie wyróżniają się między sobą znacząco. Gdyby zasłonić logotypy niejeden klient, a jestem przekonana, że nawet osoba śledząca te zagadnienia miałaby problem ze wskazaniem który produkt, usługa do jakiej instytucji należy. Mało tego, gdyby dokonać zmiksowania i podporządkować produkty innym firmom, też nie mam żadnej pewności, że ktokolwiek zauważyłby różnicę i faktyczną zamianę, bo te produkty i usługi są po prostu bliźniaczo do siebie podobne. Cała różnica tkwi w indywidualnym i wyróżniającym się podejściu do klienta. Pisząc o podejściu indywidualnym nie mam na myśli jedynie usług i produktów kierowanych do klientów detalicznych, ale o definiowaniu produktów specjalnie skrojonych na potrzeby danej firmy czy też instytucji, choć do klienta detalicznego oczywiście również. Różnica zawiera się jednakowo w jakości świadczenia tychże usług, co nadaje element wyróżniający, a dla klienta stanowi wartość dodaną, która powoduje, że wybierana jest ta a nie inna instytucja. Tylko czy kwestia jakości jest poważnie traktowana przez instytucje, które de facto zlecają badania ich zależności oraz zadowolenia i satysfakcji klienta z obsługi i produktów/usług? Jak wynika z danych udostępnionych podczas konferencji PTBRiO na temat „Jakości, satysfakcji, lojalności 2013”, wyniki badań i ankiet nie przekładają się na wprowadzanie zmian czy też inicjowanie ich na większą skalę. Wskazuje się na kilka powodów: - zlecane badania są zbyt ogólne i nie dają bezpośrednich i dokładnych wskazówek dla firm doradczych i instytucji bankowych. Na bazie tak mocno ogólnych informacji, firmy nie są w stanie określić właściwego kierunku zmian. Rozwiązania mogą być co najmniej dwa. Po pierwsze, przekazanie dokładnych i przemyślanych wskazówek, jakie dane i informacje instytucje w drodze badania chciałyby uzyskać. Wtedy środki wydane na ten cel miałyby szansę być właściwie wykorzystane. Drugie rozwiązanie jest bardziej organiczne, a mianowicie przeprowadzanie badań i satysfakcji klienta przez same instytucje, co jest oczywiście praktykowane. Ponieważ jednak cierpliwość klientów jest ograniczona, dlatego stawiane pytania powinny być naprawdę przemyślane i konsultowane z pracownikami zajmującymi się bezpośrednio obsługą klienta, albowiem to oni na co dzień stykają się z uwagami tychże klientami, często bardzo merytorycznymi. - proces wprowadzania potrzebnych zmian wydedukowanych na podstawie przeprowadzonych badań okazuje się procesem zbyt długim, opartym o rozległą listę procesów i osób je zatwierdzających. Badanie satysfakcji ma bardzo konkretny cel, poprawę jakości produktów i obsługi oraz wyróżnienie się instytucji na mocno konkurencyjnym rynku, dlatego powinien być natychmiast, oczywiście z zachowaniem ogólnych zasad bezpieczeństwa, wprowadzany w życie organizacji. Zbyt długi proces powoduje, że przestają być one aktualne i zatracony jest ich sens, skoro nie są wprowadzane stosunkowo szybko. Mówi się tak dużo o elastyczności instytucji i przystosowaniu się do oczekiwań klientów, ale niejednokrotnie jest to absolutna fikcja i budowanie wizerunku, nie poparte faktycznymi działaniami. Instytucje o dużym zasięgu, kluczowe na rynku, zakładają, że ich produkty czy też usługi oraz jakość prezentuje z racji zajmowanej pozycji na rynku najwyższą wartość i jest wyróżniająca. W zasadzie blokują sobie, w perspektywie długoterminowej, możliwość faktycznego wyróżnienia i docenienia wśród klientów. Bo to, że instytucja posiada jedną z liczniejszych grup klientów na rynku, nie oznacza, że ich usługi są wyróżniające i na najwyższym poziomie. Po prostu, klienci często nie zmieniają dostawców usług z prozaicznego powodu, jakim jest przyzwyczajenie, a jeśli chodzi o relacje B2B to proces zmian wiąże się z uruchomieniem procesu akceptacji wielu osób decyzyjnych, co również wpływa na brak pełnej otwartości i elastyczności na zmiany. Tylko czy po zasłonieniu kreacji reklamowych i reprezentujących je „gwiazd”, klienci zauważyliby wyraźne różnice w paletach produktowych? Nie! Decydującym elementem jest wtedy obsługa i podejście pracowników i to decydowałoby o wyborze danej instytucji.

Ryby i kaczki nie zdążyły nasr...ć do niej

W sieci krąży ostatnio reklama, chociaż w zasadzie stanowczo nie nazwałabym tego przekazem reklamowym, a raczej przejawem braku estetyki, głupoty i ignorancji względem klienta w postaci słabego filmidła. Chodzi mi mianowicie o spot dotyczący wody mineralnej Vytautas. Przekaz jest prostacki. Brzydki, fatalny. Żenujący momentami. Człowiek czuje się jakby ktoś go kopnął w twarz. Twórcy chyba przy okazji chcieli rozśmieszyć potencjalnego klienta, ale nie wydaje mi się, by to była dobra droga. Dodatkowo to całe „coś” jest niespójne, nieczytelne. O matko!! Produkt można kupić w delikatesach czyli w miejscach, gdzie zakupy robią ludzie z większym portfelem, co do zasady. W każdym razie większym niż w klasycznym supermarkecie. To chyba kolejna pomyłka. Tam raczej nie znajdą się odbiorcy w takiej liczbie, jaka zaspokoiłaby oczekiwania producenta. Na przekór przekazowi, ta konkretna woda wydaje mi się nie być warta spróbowania. W odróżnieniu od „kropli czegoś tam”…Nie lubię krytykować tak „od A do Z”, ale tu nie ma na czym zawiesić oka. Rynek wód butelkowanych i wód mineralnych jest mocno zapełniony i prawdopodobnie właścicielowi marki wydawało się, że inaczej nie zwróci na siebie uwagi.. sprawa kontrowersyjna.

Endorfinowe konsekwencje sukcesu Ewy Chodakowskiej

Na rynku jest bardzo wielu trenerów i trenerów osobistych, którzy wspierają i motywują, głównie kobiety, w osiągnięciu wymarzonego efektu czyli zgrabnej sylwetki. Działają oni lokalnie, w fitness clubach i generalnie są szarą eminencją widoczną tylko dla tych, którzy chcą, czy może raczej potrzebują ich wsparcia. Ale także ich usługi są ograniczone do porad i wskazówek nieczęsto dosyć chłodno i bez emocji podawanych. Bez zaangażowania. Tymczasem Ewa różni się we wszystkim od wspomnianych trenerów i swoich, bądź co bądź kolegów po fachu. Po pierwsze, potrafiła stworzyć „łańcuch” motywacji. Komunikuje się w sposób, który pozornie może wydawać się rodzajem frazesu, ale kobiety dzięki tym komunikatom odkrywają w sobie konieczność i potrzebę zmian (życia, odżywiania) i „zarażają” tym tysiące kolejnych kobiet. Sukcesy jednych stają się sukcesami i motywacją dla następnych. Ewa jak żadna inna trenerka wcześniej jest maksymalnie zaangażowana w to, co robi. Owszem, czasem może się wydawać, iż jest jej ciut „za dużo”. Ale to jest absolutnie wybaczalne ciut „za dużo”. Po drugie, potrafi stworzyć zróżnicowane programy treningowe. Różnią się one czasem wykonania (od 6-minutówek po długie programy), angażują różne partie ciała pozwalając pracować nad tymi mięśniami, nad którymi kobiety chcą pracować. Są tak skonstruowane, że mogą je ćwiczyć kobiety w różnym stopniu zaawansowania. I co najważniejsze, można je ćwiczyć absolutnie wszędzie z wirtualną Ewą, wszędzie tam, gdzie jest dostęp do Internetu. Po trzecie, sama sobą stanowi przykład idealnie wyrzeźbionej sylwetki. Sylwetki, która jest możliwa do osiągnięcia. Konsekwencji w sposobie życia – zdrowego sposobu życia. Ona nie ukrywa swoich słabości dietetycznych, ale przekuwa to w kazus własnej walki z nimi. Pokazuje kobietom jak można to robić. Przy czym sprawia wrażenie koleżanki z sąsiedztwa. To napędzająca się sukcesami innych kobiet torpeda opracowująca wskazówki polepszające komfort ich życia. Ewa nie pozwala odpuścić, nie pozwala się poddać, nie pozwala na słabości i to ta siła przekuwa się w marketingowy sukces. Siła Ewy to siła wszystkich kobiet, które są razem z nią. Były etapy wspólnego tańczenia, śpiewania, biegania, a teraz wspólnego ćwiczenia. Totalnie pozytywne!! Ona ma wielu przeciwników, ale wynika to raczej z zazdrości i malkontenctwa. Komu bowiem może przeszkadzać sianie pozytywnej energii?

Dziki i elegancki zarazem

Czarująca i wyjątkowa. Urzekła mnie i wciągnęła bez reszty (zreszta chyba nie tylko mnie). Połączenie dzikości i wielkiej elegancji. Model wygląda tak, jakby nigdy w prezentowanej odzieży wcześniej nie chodził, a jednak wygląda zjawiskowo. Odurza. Chciałabym, by wszyscy mężczyźni tak wyglądali i nie chodzi mi tylko o noszenie podobnych garniturów, koszul i butów, ale o zabawę modą i jednocześnie pozostawanie eleganckim. A chodzi mi oczywiście o reklamę Vistuli (winter 2013/2014).

NK - Nadchodzący Koniec

W dobie dynamicznie rozwijających się kanałów Social Media ostała się nk.pl, która szczerze mówiąc nie wiem jaką pełni obecnie funkcję, nie pasuje do prężnej reczywistości. Nazwałabym ją śmiało niszowym kanałem, który kompletnie nie ma pomysłu na rozwój, mało tego, dryluje w kierunku upadku mimo, że Megapanel PBI/Gemius pokazuje, iż liczba użytkowników waha się w granicach 8 000 000, a zasięg wynosi ok.40%. Niemała liczba użytkowników i popularność wynika prawdopodobnie z faktu, iż był to pierwszy tego typu portal na polskim rynku, a obecnie wielu użytkowników nadal tam jest z przyzwyczajenia, ale nie jest żywo aktywna. Przez pierwsze lata funkcjonowania (dawna NaszaKlasa.pl) przyciągała tłumy, które z wypiekami na twarzy poszukiwały swoich dawnych kolegów z podstawówki czy też podwórka. Ludzie się odnajdywali, organizowali spotkania klasowe, tworzyła się społeczność. To naprawdę był fun. Wówczas. Może nie jestem grupą docelową, może nk dociera do mniejszych miast, ale zauważam totalny upadek tego kanału i nie jest to moja odosobniona opinia. Faktem jest, że nk.pl nie jest żadną konkurencją dla Facebooka, Google+, LinkedIn, Twitter, Pinterest czy nawet dla GoldenLine. By ratować i utrzymać nk w grze, od 2014 właściciel zapowiada zmiany, które będą koncentrowały się na przechodzeniu na panel gier i aplikacji upatrując w tym kierunku możliwość rozwoju oraz zauważając spadek sprzedaży reklam oraz coraz większą aktywność uczestników w wykupie płatnych pakietów (eurogąbki). Od dawna już ten portal nie jest dobrym kanałem reklamowym, więc jest to jakiś sposób ratowania dawnej NaszejKlasy. Czy się uda? Może warto było głębiej zastanowić się nad totalną zmianą koncepcji funkcjonowania portalu, poczynając od samej nazwy, która ma jednak negatywne konotacje (stary, nieciekawy portal) i nie wnosi wartości dodanej dla użytkowników.

Jak to osioł chciał zostać koniem wyścigowym czyli o rebrandingu PKP

„Jedzie pociąg z daleka na nikogo nie czeka…” Doszły mnie słuchy, iż PKP rozpoczęło proces rebrandingu, bo klienci – pasażerowi i inni użytkownicy przestali odróżniać jednego dostawcę usług kolejowych od drugiego. Władze PKP pragną wzmocnić wizerunkowo firmę. Tymczasem, przy obecnej kondycji kolei, w mojej opinii, rebranding jest ostatnią rzeczą jakiej ta instytucja potrzebuje i czym z pewnością nie powinna się obecnie zajmować. Gigantyczny budżet jaki pochłonie ten projekt powinien być spożytkowany na restrukturyzację i wieloetapową zmianę. Nawet jeśli nie będzie to gigantyczny budżet to i tak będzie zbyt duży w stosunku do potrzeb! Z tego, co się orientuję to jakieś elementy restrukturyzacji już rozpoczęto (celowo użyłam słowa „jakieś”, gdyż działania w obliczu potrzeb są niezauważalne). Inną sprawą jest to, że chyba doszło do pomieszania pojęć z potrzebami. By poprawić wierunkowo postrzeganie marki nie jest konieczny rebranding! Puk puk. Znając specyfikę i obserwując wieloletnie działania (brak efektywnych działań) spółek kolejowych, spodziewać się możemy dużego nakładu, za którym nie będzie szedł efekt. Bo przecież nie zmian rebrandingowych tej marce obecnie potrzeba. Tam brakuje ewidentnie strategii działania. Gdy jeszcze dodamy do tego pomysł z zakupem i wdrożeniem na polskich drogach Pendolino, co jest kolejnym błędnym zakupem synchronicznie podobnym do zakupów flotowych w LOT to wydaje mi się, że błędnych decyzji polskich przewoźników wystarczy na kilkaset lat. Teraz bardziej mi brzmi „stoi na stacji lokomotywa, ciężka, ogromna i pot z niej spływa…”

Zmiany właścicielskie a strategiczne podejście marketingowe

Wybór odpowiedniej strategii marketingowej, gdy firmę prowadzi właściciel to opracowania, badania rynku/konkurencji, liczne analizy, praca z Excelem itd. Niemałą rolę pełni również łut szczęścia. Z powodu braku rozdrobnienia i rozproszenia decyzyjności oraz odpowiedzialności między np.członków zarządu opracowanie i wdrażanie koncepcji działań marketingowych jest prostsze i powinno być ujednolicone. Inną kwestią jest czy strategia jest właściwie napisana i realizowana. Sytuacja zgoła inaczej się kształtuje, gdy właściciel wynajmuje managera, by poprowadził firmę w jego imieniu. Powodem odejścia/usunięcia się w cień może być chęć odpoczynku, wiek, brak koncepcji na dalsze prowadzenie biznesu czy też potrzeba wypróbowania nowych, dotychczas niestosowanych koncepcji oraz maksymalizacja efektu. Problem pojawić się może w momencie, gdy dwóm stronom po pewnym czasie zaczynają „rozjeżdżać się” koncepcje na temat strategicznych kwestii prowadzenia firmy. Owszem, tak! Niezmiernie często dochodzi do podobnych zderzeń koncepcyjnych. Ustalana jest strategia i taktyka, a manager zmienia ją zasadniczo, co może, choć nie musi prowadzić do sukcesu, więc pojawia się ryzyko. Bez ryzyka nie ma sukcesu, ale może ono budzić uzasadnione obawy. Dlaczego tak się stało i jak temu zapobiec? A może to w ogóle nie jest problem, w końcu manager będzie rozliczany za efekt i konkretny wynik finansowy, co wiąże się bezpośrednio z faktem, że będzie musiał nieraz podejmować trudne strategicznie(może nawet niewygodne) decyzje. Bo czy jest możliwe, że dwie strony nie porozumiały się w sposób wystarczający co do koncepcji rozwoju firmy? Raczej mało prawdopodobne, a pozytywna odpowiedź wskazywałaby na totalny laicyzm (więc odrzucam tę koncepcję). Najpewniej obydwie strony posiadając zbieżny cel miały kompletnie inny pomysł na jego osiągnięcie, przy użyciu innych narzędzi. I jeszcze bardziej abstrakcyjna sytuacja (nie wykluczam jej) przyszła mi do głowy. A mianowicie, właściciel ma opracowaną strategię marketingową (opracowanie firmy zewnętrznej), a manager podejmuje się przygotowania nowej, kompletnie odbiegającej od jej pierwotnej wersji. Wersja właścicielska nie została jeszcze w pełni wdrożona, więc nie można zmierzyć jej efektów i pojawia się presja, by jednak iść w jej kierunku. Wynajęty manager jednak z niej rezygnuje narażając się na bezpośrednią krytykę ze strony władz firmy. Sytuację, w przypadku braku zaufania do managerów z zewnątrz, można uratować w ten sposób, że wszelkie decyzje będą mogły być podjęte za zgodą zarządu. Ogranicza to pracę, ale w jakimś zakresie pozwala połączyć wizje i ograniczyć managerskie zapędy. Jednocześnie pozwoli na wspólne „zgranie” istotnych elementów strategicznych przed podjęciem ostatecznej decyzji. Ile firm tyle koncepcji….

Korale w Małopolsce

Jadąc dziś do pracy zobaczyłam na bilboardzie wielkie trójwymiarowe krwisto-czerwone korale, które promowały Małopolskę. Piękny widok, radosny, prosty i wywołujący uśmiech.

Poszukiwanie zaginionej m(arki)

Większość z nas, obserwatorów i konsumentów poszukuje prostoty w coraz większej liczbie dziedzin. W odżywianiu, ubiorze, relacjach, wszędzie dookoła. Takiej samej prostoty zaczynamy poszukiwać w markach. Drażni nas „bębnienie” o ofertach, nachalne i zbyt częste przekazy reklamowe, w równym stopniu wizualny aspekt marek może być irytujący. Wiele firm staje w obliczu konieczności zmian, ale konieczności wynikającej z ich własnego podejścia do siebie nawzajem, podejścia do klientów, do zmieniającego się rynku i jego coraz bardziej wysublimowanych oczekiwań. Niejednokrotnie dążą do uproszczenia. Do takiego momentu doszło kilka marek – Ernst&Young, PZU, Warta, Peugeot czy Policja. A to zaledwie tylko kilka wymienionych naprędce. Często te zmiany budzą duże kontrowersje dlatego, że do głosu dochodzą gusta, przyzwyczajenia do danego wizerunku, który nawet jeśli był kiepski wizualnie to znany i bezpiecznie się z nim czuliśmy. Ernst&Young przebrandawia się na EY, co de facto jest zmianą potwierdzającą istnienie stanu faktycznego. Od dawna w kontaktach potocznych oraz w kontaktach biznesowych używano brandu marki – EY. PZU- bardzo kontrowersyjna zmiana, ale w końcu był to pirat starości, antyk zakurzony ponad miarę. Zmiany, szczególnie logo obudziło falę dyskusji na temat jego charakteru. Natomiast ta część rebrandingu związana z zerwaniem z wizerunkiem skostniałej instytucji – no cóż, niech Państwo sami ocenią. Obserwując komunikację marketingową widać jej spójność porywającą ku wizerunkowi nowoczesności, ale czy zmiany w pełni potwierdzają faktyczne zmiany w firmie? Z Wartą podobnie. Logo zostało w sposób wysublimowany uproszczone, a krytyczne uwagi uznałabym raczej jako krytykę na siłę. Peugeot, pamiętam jakie wrzenie i kontrowersje budziła „wymiana” lwa. Słyszało się opinie, iż zmiana psuje efekt marki, spłaszcza ją, jest zbyt mechaniczna. Gestorzy starali się podążać wraz ze zmianą z wibrującą ku prostocie rzeczywistością. Nie zawsze zmiana na prostsze jest korzystnym wyborem. Zdarza się, iż poprzez uproszczenie znaków czy przekazu, uzyskuje się efekt absolutnie nic nie wnoszący, nie niosący przekazu, nie mówiąc już o braku efektu WOW. Miało to miejsce w przypadku logo Policji. Logo tej zacnej instytucji to infantylne rozrzucenie kresek. Widoczne jest, że nikt z decydentów odpowiedzialnych za marketing nie zastanowił się, że taka „zmiana” nie niesie faktycznie żadnych! zmian, a wręcz uwstecznia i kompromituje instytucję i naraża na gigantyczne koszty. Poszukując marek prostych i prostszych można natknąć się na rzesze złych przykładów. Dowodzi to jedynie, iż prostota nie jest prosta, wymaga więcej zaangażowania i doświadczenia w jej stworzeniu, a nie każdy człowiek zajmujący się marketingiem faktycznie się na nim zna. Więc szukajmy!

Raiffeisen Polbank. Jak pogodzić białe z czarnym?

Podjęte przez gestorów marki Raiffeisen Polbank działania porównuje się z licznie podejmowanymi ostatnio zmianami w sektorze finansowym. Jednakże zmiany te posiadają znacznie mniejszą dynamikę od tych, które widoczne są na rynku finansowym oraz cechuje je znaczne działanie zachowawcze. Obydwa banki miały w swoim portfolio zupełnie różne produkty dedykowane dla innego rodzaju odbiorców, posiadających zróżnicowane potrzeby i możliwości, produkty dla zupełnie innego rynku. Klienci dawnego Raiffeisen Bank znajdowali się w droższym koszyku usług i produktów, dodatkowo byli to głównie przedsiębiorcy reprezentujący różne sektory i wielkości. Oferowano im większą ekskluzywność usług i produktów, niemal indywidualne podejście na linii klient - doradca bankowy. Z kolei klienci Polbanku to średniozamożni obywatele, dla których kluczowym standardem były przystępne usługi bankowe charakteryzujące się niskimi opłatami za prowadzenie kont, stosunkowo korzystne oprocentowanie oraz „coś”, co można, by nazwać elementem pojmowanym jako swojskość (familiarność) banku. Pisząc o zmianach i pogarszaniu się warunków, które odczują głównie klienci, warto wspomnieć, iż w roku 2013 szykuje się kilka zmian w postaci podwyżek cen na całym rynku usług bankowych oraz spadku oprocentowania. Gdy dodatkowo wprowadzone zostaną zmiany pogarszające warunki, które będą utożsamiane z procesem rebrandingu marki może stać się to bezpośrednim powodem masowego odchodzenia klientów do banku konkurencyjnego. Pogarszająca się oferta w połączeniu z przemianami wewnątrz bankowymi związanymi ze zmianą cen może spowodować sytuację, że klienci będą poszukiwać tańszej alternatywy, albowiem nie będzie ich stać na oferowane przez nowy Brand produkty. Kwestie prestiżowe wynikające z połączenia się z ekskluzywnym, prezentującym wyższą kulturę bankiem mogą nie mieć żadnego znaczenia dla klientów dawnego Polbanku, dla których kluczowe były kwestie pragmatyczne. Rozpatrując sprawę z punktu widzenia klientów Raifeissen Bank, można zauważyć, że mogą oni obawiać się obniżenia jakości produktów, a co za tym idzie jakości obsługi chociażby w związku ze zwiększoną liczbą nowych klientów, którzy będą musieli być obsłużeni czy też potencjalnym kosztem związanym z „przystosowaniem” standardów polskiej instytucji do standardów austriackich. Kwestie utrzymania statusu prestiżu usług, w tym przypadku mogą być bardzo istotne w kontekście utraty bądź pozyskania nowych klientów. O ile w sytuacji, gdy jakość i standard ulega poprawie klienci odczuwają pozytywne zmiany i aakceptują je, zaś, przy ewentualnym obniżeniu standardu, klienci nie będą usatysfakcjonowani, co, w skrajnych przypadkach, może wywołać migrację dotychczasowych klientów do innych instytucji, która zapewni im porównywalny do poprzedniego standard. Klientela austriackiego banku może nie życzyć sobie lokowania swoich oszczędności w jednej instytucji z klientami średniozamożnymi czy też „ciułaczami” i identyfikowania ich statusu z marką o mniejszej rozpoznawalności oraz gorzej pozycjonowanego. Niezadowolony klient, np. z powodu braku satysfakcji produktowej czy też jakościowej, przekazuje swoje niezadowolenie i niepochlebną opinię dzieląc się nią z innymi klientami bądź uczestnikami rynku, którzy w przyszłości mogliby zostać klientami tego banku. Może upublicznić swoje niezadowolenie na forach publicznych, profilach społecznościowych, profilach tematycznych, najprawdopodobniej skorzysta też z ,,word of mouth”. Jeden niezadowolony klient może przynieść 3-krotnie więcej „strat” niż 10 zadowolonych, ale milczących klientów, gdyż rozsiewa informacje niekorzystne, które zazwyczaj budzą większe zainteresowania niż kwestie pozytywne. Dodatkowo proszę zauważyć, o ile trudniej jest przekonać ponownie taką (niezadowoloną) osobę do powrotu do marki, polubienia jej i zbudowania zaufania od nowa oraz przekonanie, że wcześniejsze niepowodzenie było incydentem i nie powtórzy się w przyszłości. Obecnie sytuacja na rynku produktów bankowych jest bardzo ujednolicona, dlatego tak ważne stają się usługi dodatkowe, które nie wiążą się z ponoszeniem dodatkowych kosztów przez klientów. Często do usług bankowych oferowane jest (głównie dotyczy to klientów instytucjonalnych) doradztwo prawne, księgowe czy też inwestycyjne. Natomiast dla klientów zamożniejszych, usługi dodatkowe typu Concierge czyli spełnianie marzeń i niestandardowych życzeń bez względu na porę, co oczywiście oferowane jest przez Raiffeisen Polbank. Powracając do Raiffeisen Polbank, poprzez fuzję bank znacząco zwiększy liczbę obsługiwanych klientów, jednocześnie stanie się kolejnym na rynku bankiem uniwersalnym, tracąc swój walor specjalistyczny, ale z drugiej strony jest to szansa, by przestać być bankiem boutique, a zacząć pracować na większą skalę. Nie jestem jednak przekonana czy właściwą decyzją jest rezygnacja ze specjalizacji banku. Z punktu widzenia ekspansji i wzrostu marki na rynku, z pewnością jest to dobra decyzja. Wizerunkowo i strategicznie – niekoniecznie. Pozbywanie się możliwości świadczenia usług wąskiej specjalizacji w dobie wielu banków uniwersalnych jest ryzykowne. Nie widzę bowiem elementu wyróżniającego Raiffeisen Polbank na tle innych banków uniwersalnych. Bankowość XXI wieku musi być wyrazista i zaskakująca (przykład Szymona Majewskiego w PKO Bank Polski), dynamiczna i osadzona w trendach technologicznych (mBank, Alior Sync) czy też mieć mocno wyróżniające się na rynku produkty (Alior Bank), by zwracać uwagę i kusić klientów. Rebranding Raiffeisen Polbank nie pokazuje tego rodzaju zmian, nie wyróżnia. W mojej opinii nie wykorzystuje możliwości wynikającej z prowadzonego na skalę ogólnopolską rebrandingu. Efekt skali wynikający z pomnożenia liczby klientów może nie pokryć niewykorzystanych opcji i możliwości, bo co tak naprawdę bank ma im do zaoferowania, co ma do zaoferowania nowym klientom, jak chce zdobyć kolejne porcje „bankowego tortu”? Z kolei PKO BP jest przeciwieństwem i wzorem do naśladowania dla wielu instytucji finansowych. Bank ten kilka lat temu miał fatalny wizerunek, nie pozyskiwał klientów. Podjęto jednak decyzję, bardzo odważną, zważywszy, że głównymi klientami byli ludzie w wieku 50+, o odmłodzeniu grupy docelowej i walkę o pozyskanie młodych klientów. Wprowadzenie Szymona Majewskiego jako głównej twarzy banku było i jest mocno kontrowersyjne, jednakże w ślad za tym szła rozbudowana komunikacja, która trafiała do młodszego odbiorcy. W momencie pojawienia się pierwszych sukcesów, marka PKO BP nie poprzestawała na nich, tylko realizowała kolejne kroki ekspansji rynku. Bank posiada w chwili obecnej możliwość wykonywania najszybszych transakcji, rozszerzył ofertę w połączeniu z najlepszymi warunkami, mini ratki, wielki powrót SKO (szkolnych kas oszczędnościowych) trafiając do najmłodszych klientów czy też aplikacje do pobierania i korzystania z usług banku na różnych odbiornikach, w tej chwili najnowocześniejszy na rynku IKO, pozwalający na transakcje z telefonu. Właśnie takiej spektakularnej zmiany brakuje mi w rebrandingu Raiffeisen Polbank. Chodzi o pomysł, którego zabrakło i wykorzystanie okazji do zmian, które się właśnie dzieją. Dlaczego nie wykorzystano zmiany, która i tak miała miejsce, do zakomunikowania faktycznych przemian? Przecież bank zmuszony był opracować nową strategię działania, nowe podejście i założenia, ale dlaczego nie wykorzystał tego do dopisania nowej historii – opowieści, która tworzy całą „magię” marki. Zamiast efektu WOW, pomysłowej komunikacji bank postawił częściowo na komunikację produktową. Otóż wzmocnił komunikację informującą o najkorzystniejszym na rynku kredycie hipotecznym w Euro. Od momentu pojawienia się nowych zasad udzielania kredytów hipotecznych, poziom udzielanych kredytów w Euro praktycznie zmalał do zera. Wybieranie produktu, który dostępny jest w ofercie Polbanku znacznie wcześniej, jako produktu Hero jest złym posunięciem. Kolejny czynnik o którym należy napisać w kontekście wad i zalet to koszty. Gestor marki poniesie olbrzymie koszty wiążące się ze zmianą rebrandingową (materiały reklamowe, zmiana wystroju placówek, szeroko rozumiane działania marketingu, zaangażowanie ludzi). Bank podjął decyzję o stopniowej zmianie placówek dokonując make up-u wraz z materiałami reklamowymi. Moim zdaniem zdecydowanie lepszym rozwiązaniem byłoby przeprowadzenie całkowitego rebrandingu z zaprojektowaniem nazwy nowego logotypu odcinającego się od obecnej stylistyki. Następny element to logotyp. Według mojej opinii pozostawienie dwóch nazw jako jednej marki jest błędem. Efekt przypomina brak komunikacji wewnątrz samej organizacji, która nie jest gotowa, by zdecydować jaką nazwę marka przyjmuje. Odpieram argument, iż w ten sposób nie chciano wycofywać z rynku żadnej z marek, a poprzez założenie wykorzystania dwóch nazw chciano postawić na rozpoznawalność, wzmocnić efekt łączenia doświadczenia i wiedzy na temat zarządzania finansami, chyba, że jest to strategia przejściowa, wtedy widać w tych działaniach jakiś sens. Natomiast byłaby to zupełna porażka z punktu widzenia finansowego. W przypadku młodych, prężnych banków do jakich zaliczyć należy na polskim rynku Raiffeisen Polbank, definiujących swoje produkty do młodszej grupy odbiorczej, oczekuje się elastycznego reagowania na zmiany, nadążania za ciągle zmieniającym się światem, informatyzacją, analizowaniem potrzeb i wychodzenie im naprzeciw, zważywszy, że młodsi niż 50+ mają większą elastyczność do zmian, także zmian dostawców usług bankowych.