Raiffeisen Polbank. Jak pogodzić białe z czarnym?

Podjęte przez gestorów marki Raiffeisen Polbank działania porównuje się z licznie podejmowanymi ostatnio zmianami w sektorze finansowym. Jednakże zmiany te posiadają znacznie mniejszą dynamikę od tych, które widoczne są na rynku finansowym oraz cechuje je znaczne działanie zachowawcze. Obydwa banki miały w swoim portfolio zupełnie różne produkty dedykowane dla innego rodzaju odbiorców, posiadających zróżnicowane potrzeby i możliwości, produkty dla zupełnie innego rynku. Klienci dawnego Raiffeisen Bank znajdowali się w droższym koszyku usług i produktów, dodatkowo byli to głównie przedsiębiorcy reprezentujący różne sektory i wielkości. Oferowano im większą ekskluzywność usług i produktów, niemal indywidualne podejście na linii klient - doradca bankowy. Z kolei klienci Polbanku to średniozamożni obywatele, dla których kluczowym standardem były przystępne usługi bankowe charakteryzujące się niskimi opłatami za prowadzenie kont, stosunkowo korzystne oprocentowanie oraz „coś”, co można, by nazwać elementem pojmowanym jako swojskość (familiarność) banku. Pisząc o zmianach i pogarszaniu się warunków, które odczują głównie klienci, warto wspomnieć, iż w roku 2013 szykuje się kilka zmian w postaci podwyżek cen na całym rynku usług bankowych oraz spadku oprocentowania. Gdy dodatkowo wprowadzone zostaną zmiany pogarszające warunki, które będą utożsamiane z procesem rebrandingu marki może stać się to bezpośrednim powodem masowego odchodzenia klientów do banku konkurencyjnego. Pogarszająca się oferta w połączeniu z przemianami wewnątrz bankowymi związanymi ze zmianą cen może spowodować sytuację, że klienci będą poszukiwać tańszej alternatywy, albowiem nie będzie ich stać na oferowane przez nowy Brand produkty. Kwestie prestiżowe wynikające z połączenia się z ekskluzywnym, prezentującym wyższą kulturę bankiem mogą nie mieć żadnego znaczenia dla klientów dawnego Polbanku, dla których kluczowe były kwestie pragmatyczne. Rozpatrując sprawę z punktu widzenia klientów Raifeissen Bank, można zauważyć, że mogą oni obawiać się obniżenia jakości produktów, a co za tym idzie jakości obsługi chociażby w związku ze zwiększoną liczbą nowych klientów, którzy będą musieli być obsłużeni czy też potencjalnym kosztem związanym z „przystosowaniem” standardów polskiej instytucji do standardów austriackich. Kwestie utrzymania statusu prestiżu usług, w tym przypadku mogą być bardzo istotne w kontekście utraty bądź pozyskania nowych klientów. O ile w sytuacji, gdy jakość i standard ulega poprawie klienci odczuwają pozytywne zmiany i aakceptują je, zaś, przy ewentualnym obniżeniu standardu, klienci nie będą usatysfakcjonowani, co, w skrajnych przypadkach, może wywołać migrację dotychczasowych klientów do innych instytucji, która zapewni im porównywalny do poprzedniego standard. Klientela austriackiego banku może nie życzyć sobie lokowania swoich oszczędności w jednej instytucji z klientami średniozamożnymi czy też „ciułaczami” i identyfikowania ich statusu z marką o mniejszej rozpoznawalności oraz gorzej pozycjonowanego. Niezadowolony klient, np. z powodu braku satysfakcji produktowej czy też jakościowej, przekazuje swoje niezadowolenie i niepochlebną opinię dzieląc się nią z innymi klientami bądź uczestnikami rynku, którzy w przyszłości mogliby zostać klientami tego banku. Może upublicznić swoje niezadowolenie na forach publicznych, profilach społecznościowych, profilach tematycznych, najprawdopodobniej skorzysta też z ,,word of mouth”. Jeden niezadowolony klient może przynieść 3-krotnie więcej „strat” niż 10 zadowolonych, ale milczących klientów, gdyż rozsiewa informacje niekorzystne, które zazwyczaj budzą większe zainteresowania niż kwestie pozytywne. Dodatkowo proszę zauważyć, o ile trudniej jest przekonać ponownie taką (niezadowoloną) osobę do powrotu do marki, polubienia jej i zbudowania zaufania od nowa oraz przekonanie, że wcześniejsze niepowodzenie było incydentem i nie powtórzy się w przyszłości. Obecnie sytuacja na rynku produktów bankowych jest bardzo ujednolicona, dlatego tak ważne stają się usługi dodatkowe, które nie wiążą się z ponoszeniem dodatkowych kosztów przez klientów. Często do usług bankowych oferowane jest (głównie dotyczy to klientów instytucjonalnych) doradztwo prawne, księgowe czy też inwestycyjne. Natomiast dla klientów zamożniejszych, usługi dodatkowe typu Concierge czyli spełnianie marzeń i niestandardowych życzeń bez względu na porę, co oczywiście oferowane jest przez Raiffeisen Polbank. Powracając do Raiffeisen Polbank, poprzez fuzję bank znacząco zwiększy liczbę obsługiwanych klientów, jednocześnie stanie się kolejnym na rynku bankiem uniwersalnym, tracąc swój walor specjalistyczny, ale z drugiej strony jest to szansa, by przestać być bankiem boutique, a zacząć pracować na większą skalę. Nie jestem jednak przekonana czy właściwą decyzją jest rezygnacja ze specjalizacji banku. Z punktu widzenia ekspansji i wzrostu marki na rynku, z pewnością jest to dobra decyzja. Wizerunkowo i strategicznie – niekoniecznie. Pozbywanie się możliwości świadczenia usług wąskiej specjalizacji w dobie wielu banków uniwersalnych jest ryzykowne. Nie widzę bowiem elementu wyróżniającego Raiffeisen Polbank na tle innych banków uniwersalnych. Bankowość XXI wieku musi być wyrazista i zaskakująca (przykład Szymona Majewskiego w PKO Bank Polski), dynamiczna i osadzona w trendach technologicznych (mBank, Alior Sync) czy też mieć mocno wyróżniające się na rynku produkty (Alior Bank), by zwracać uwagę i kusić klientów. Rebranding Raiffeisen Polbank nie pokazuje tego rodzaju zmian, nie wyróżnia. W mojej opinii nie wykorzystuje możliwości wynikającej z prowadzonego na skalę ogólnopolską rebrandingu. Efekt skali wynikający z pomnożenia liczby klientów może nie pokryć niewykorzystanych opcji i możliwości, bo co tak naprawdę bank ma im do zaoferowania, co ma do zaoferowania nowym klientom, jak chce zdobyć kolejne porcje „bankowego tortu”? Z kolei PKO BP jest przeciwieństwem i wzorem do naśladowania dla wielu instytucji finansowych. Bank ten kilka lat temu miał fatalny wizerunek, nie pozyskiwał klientów. Podjęto jednak decyzję, bardzo odważną, zważywszy, że głównymi klientami byli ludzie w wieku 50+, o odmłodzeniu grupy docelowej i walkę o pozyskanie młodych klientów. Wprowadzenie Szymona Majewskiego jako głównej twarzy banku było i jest mocno kontrowersyjne, jednakże w ślad za tym szła rozbudowana komunikacja, która trafiała do młodszego odbiorcy. W momencie pojawienia się pierwszych sukcesów, marka PKO BP nie poprzestawała na nich, tylko realizowała kolejne kroki ekspansji rynku. Bank posiada w chwili obecnej możliwość wykonywania najszybszych transakcji, rozszerzył ofertę w połączeniu z najlepszymi warunkami, mini ratki, wielki powrót SKO (szkolnych kas oszczędnościowych) trafiając do najmłodszych klientów czy też aplikacje do pobierania i korzystania z usług banku na różnych odbiornikach, w tej chwili najnowocześniejszy na rynku IKO, pozwalający na transakcje z telefonu. Właśnie takiej spektakularnej zmiany brakuje mi w rebrandingu Raiffeisen Polbank. Chodzi o pomysł, którego zabrakło i wykorzystanie okazji do zmian, które się właśnie dzieją. Dlaczego nie wykorzystano zmiany, która i tak miała miejsce, do zakomunikowania faktycznych przemian? Przecież bank zmuszony był opracować nową strategię działania, nowe podejście i założenia, ale dlaczego nie wykorzystał tego do dopisania nowej historii – opowieści, która tworzy całą „magię” marki. Zamiast efektu WOW, pomysłowej komunikacji bank postawił częściowo na komunikację produktową. Otóż wzmocnił komunikację informującą o najkorzystniejszym na rynku kredycie hipotecznym w Euro. Od momentu pojawienia się nowych zasad udzielania kredytów hipotecznych, poziom udzielanych kredytów w Euro praktycznie zmalał do zera. Wybieranie produktu, który dostępny jest w ofercie Polbanku znacznie wcześniej, jako produktu Hero jest złym posunięciem. Kolejny czynnik o którym należy napisać w kontekście wad i zalet to koszty. Gestor marki poniesie olbrzymie koszty wiążące się ze zmianą rebrandingową (materiały reklamowe, zmiana wystroju placówek, szeroko rozumiane działania marketingu, zaangażowanie ludzi). Bank podjął decyzję o stopniowej zmianie placówek dokonując make up-u wraz z materiałami reklamowymi. Moim zdaniem zdecydowanie lepszym rozwiązaniem byłoby przeprowadzenie całkowitego rebrandingu z zaprojektowaniem nazwy nowego logotypu odcinającego się od obecnej stylistyki. Następny element to logotyp. Według mojej opinii pozostawienie dwóch nazw jako jednej marki jest błędem. Efekt przypomina brak komunikacji wewnątrz samej organizacji, która nie jest gotowa, by zdecydować jaką nazwę marka przyjmuje. Odpieram argument, iż w ten sposób nie chciano wycofywać z rynku żadnej z marek, a poprzez założenie wykorzystania dwóch nazw chciano postawić na rozpoznawalność, wzmocnić efekt łączenia doświadczenia i wiedzy na temat zarządzania finansami, chyba, że jest to strategia przejściowa, wtedy widać w tych działaniach jakiś sens. Natomiast byłaby to zupełna porażka z punktu widzenia finansowego. W przypadku młodych, prężnych banków do jakich zaliczyć należy na polskim rynku Raiffeisen Polbank, definiujących swoje produkty do młodszej grupy odbiorczej, oczekuje się elastycznego reagowania na zmiany, nadążania za ciągle zmieniającym się światem, informatyzacją, analizowaniem potrzeb i wychodzenie im naprzeciw, zważywszy, że młodsi niż 50+ mają większą elastyczność do zmian, także zmian dostawców usług bankowych.