Raz dwa trzy czyli strategia patrzy

czyli jak łączone są strategie sprzedaży produktów multimedialnych z produktami finansowymi.  

T-Mobile i Alior Bank

Invest Bank (PlusBank) i Plus

MBank i Orange. Przy czym istnieje duże prawdopodobieństwo, że podobne duety będą się pokazywały na rodzimym ryneczku.

Komu zaliczone zostaną przywileje z takich połączeń biznesowych? Dokonajmy krótkiej analizy. Telekomy i banki, oprócz faktu, że posiadają usługi bardzo podobne do tych oferowanych przez konkurencję, zyskują naprawdę potężną bazę danych wzajemnie obsługiwanych klientów.

Po drugie, zwiększa się ich wiedza o doświadczeniu klienckim, jego zachowaniach, preferencjach, możliwościach finansowych w kontekście zakładania nowych kont, zaciągania kredytów, nawiązywania nowych umów abonenckich.

Po trzecie, możliwość cross sellingu i łączenia usług wzajemnych oraz ich krzyżowej sprzedaży. Oferty te, bardzo podobne do siebie, jednocześnie zaczynają się sprowadzać jedynie do poziomu cen i staje się to podstawowym argumentem na drodze do pozyskania nowego klienta. Kokietowanie o uwagę klienta jedynie w tak ograniczonym zakresie i próba zwiększenia udziału w rynku tylko poprzez cenę jest działaniem ubogim biorąc pod uwagę ilość możliwości.

Poprzez tak prowadzoną kampanię czyli skoncentrowanie się tylko na cenie, cała komunikacja z klientem zostaje zubużona, nie wpływa na zwiększenie wartości marki i nie dodaje wartości dodanej usłudze.

Bankowość a w ślad za nią inne dziedziny gospodarki stają się coraz bardziej mobilne i multimedialne, dlatego akurat tej tendencji trudno się dziwić.  

A co takie wspomniane zmiany oznaczają dla klienta?

Promocję i oszczędność kosztów związaną z match-owaniem usług, co ma wpływać na mniejsze obciążenie portfela klienckiego. Tak naprawdę oferowane promocje są często quazi fikcyjne lub tak bardzo niewielkie, a precyzyjniej mówiąc często są w ogóle niezauważalne dla przeciętnego klienta, albowiem, by móc z nich skorzystać niejednokrotnie trzeba spełnić nieadekwatnie wysokie warunki.  

Inną sprawą jest istotna ingerencja w prywatność. Obydwie instytucje (czyli banki i telekomy) zyskują szeroką wiedzę na temat zachowań, w przypadku instytucji jest to odbierane In plus, w przypadku klientów In minus niestety. Ochrona prywatności odbierana w kontekście coraz częstszego wycofywania swoich danych z wyszukiwarek Google jest nie bez znaczenia w tym miejscu. 

Fejsbukowe klapsy dla banków

Pojawiło się ostatnio podsumowanie pokazujące sposób komunikacji banków z klientami bądź też fanami, choć pewnie tych jest zdecydowanie mniej. 31% obecność instytucji finansowych na Facebooku to nie jest nadzwyczajny wynik, ale umówmy się, że nie każda „firma” musi tam być, jeśli ma chociażby inny pomysł na komunikację. Nie każdy bank musi istnieć w Social Media albo występować w nich jako bank w sposób bezpośredni, przykład: fan page „Kocham rower” sponsorowany i prowadzony przez Bank BGŻ, który żywo działa i cieszy się olbrzymim zainteresowaniem. Spełnia swoją funkcję, gdyż faktycznie poznaje swoich klientów, ich zainteresowania, ale także potencjalnie przyszłych klientów. A już na pewno bank nie musi pojawiać się w Social Media jeśli nie ma na taką komunikację pomysłu. Choć ten aspekt wydaje się być mało wiarygodny podczas, gdy istnieje ogromna liczba doradców ds.komunikacji czy też wyspecjalizowanych agencji. Tuż za fb plasuje się Google+ (15%). Wysoko, zważywszy, że jest stosunkowo młodym kanałem. I bardzo dobrze, bo kanał ma potencjał, chociaż trudno jest się pozbyć wrażenia, że jest mocno inspirowany na fb. Może warto by się zastanowić czy komunikacja banków w SM nie jest po prostu nudna? Informacje o nowych produktach? Słaby pomysł. Social Media są do komunikacji, dialogu, a informacja o nowych kontach to monolog. Komunikaty o awariach? Też nudne, ale organizacyjnie jakoś tam ważne, chociaż często i tak informacji faktycznie ważnych nie ma na czas, a gdy pojawi się nagły kryzys to informacji o nim nie znajdziemy na fan page-ach wystarczająco szybko. Chyba, że komentarz wstawiony przez samych klientów (najczęściej). Trudno się zatem dziwić, że Klienci głównie krytykują poczynania banków w kanałach social mediowych. Ale jest jeszcze sytuacja, która zdumiewa mnie tak mocno, że nie wiem jak ją opisać. A mianowicie, założenie konta i jego nieprowadzenie. I to się dzieje w realu – faktyczny casus! Jest taki bank, który ostatnio „połączył” się brandowo z operatorem telefonii komórkowej. Posiada on konto na Facebooku i kompletnie tym kontem nie zarządza. Założone w 2011 i znajduje się na nim może 10 wpisów. Cisza! Zastanawia mnie podejście osoby czy też działu odpowiedzialnego za marketing. Czy można to wytłumaczyć brakiem świadomości i siły Social Media, brak kontroli nad tym, co się dzieje w zespole? A może nikt nie wie, że takie konto zostało założone? Tylko jak to możliwe? Może się mylę, ale jeśli instytucja tak poważna jak bank zakłada konto na jakiejkolwiek platformie to nie może nagle z tego zrezygnować i zaprzestać jego prowadzenia. To nie jest zwykłe zaniechanie, ale działanie na wyraźną szkodę wizerunku, szczególnie jeśli instytucja nie ma dużej renomy. Bardzo ciekawa jestem podobnej analizy za rok lub pół. Czy procentowy udział banków się zmieni? Czy zmieni się sposób komunikacji? Na pewno, tylko w jakim kierunku? A może fb przestanie istnieć?

Dla dziewczynki samochód, dla chłopca lalka czyli o różnicowaniu usług doradczych i bankowych

Poruszając tematykę różnicowania w zakresie usług doradczych chciałabym przy okazji wspomnieć o usługach/produktach finansowych. Przeglądając oferty produktowe instytucji zajmujących się sprzedażą produktów finansowych oraz paletę usług firm doradczych można zauważyć, oczywiście w ramach porównywalnych kompetencji i zakresów, iż nie posiadają one pierwiastka konkurującego i nie wyróżniają się między sobą znacząco. Gdyby zasłonić logotypy niejeden klient, a jestem przekonana, że nawet osoba śledząca te zagadnienia miałaby problem ze wskazaniem który produkt, usługa do jakiej instytucji należy. Mało tego, gdyby dokonać zmiksowania i podporządkować produkty innym firmom, też nie mam żadnej pewności, że ktokolwiek zauważyłby różnicę i faktyczną zamianę, bo te produkty i usługi są po prostu bliźniaczo do siebie podobne. Cała różnica tkwi w indywidualnym i wyróżniającym się podejściu do klienta. Pisząc o podejściu indywidualnym nie mam na myśli jedynie usług i produktów kierowanych do klientów detalicznych, ale o definiowaniu produktów specjalnie skrojonych na potrzeby danej firmy czy też instytucji, choć do klienta detalicznego oczywiście również. Różnica zawiera się jednakowo w jakości świadczenia tychże usług, co nadaje element wyróżniający, a dla klienta stanowi wartość dodaną, która powoduje, że wybierana jest ta a nie inna instytucja. Tylko czy kwestia jakości jest poważnie traktowana przez instytucje, które de facto zlecają badania ich zależności oraz zadowolenia i satysfakcji klienta z obsługi i produktów/usług? Jak wynika z danych udostępnionych podczas konferencji PTBRiO na temat „Jakości, satysfakcji, lojalności 2013”, wyniki badań i ankiet nie przekładają się na wprowadzanie zmian czy też inicjowanie ich na większą skalę. Wskazuje się na kilka powodów: - zlecane badania są zbyt ogólne i nie dają bezpośrednich i dokładnych wskazówek dla firm doradczych i instytucji bankowych. Na bazie tak mocno ogólnych informacji, firmy nie są w stanie określić właściwego kierunku zmian. Rozwiązania mogą być co najmniej dwa. Po pierwsze, przekazanie dokładnych i przemyślanych wskazówek, jakie dane i informacje instytucje w drodze badania chciałyby uzyskać. Wtedy środki wydane na ten cel miałyby szansę być właściwie wykorzystane. Drugie rozwiązanie jest bardziej organiczne, a mianowicie przeprowadzanie badań i satysfakcji klienta przez same instytucje, co jest oczywiście praktykowane. Ponieważ jednak cierpliwość klientów jest ograniczona, dlatego stawiane pytania powinny być naprawdę przemyślane i konsultowane z pracownikami zajmującymi się bezpośrednio obsługą klienta, albowiem to oni na co dzień stykają się z uwagami tychże klientami, często bardzo merytorycznymi. - proces wprowadzania potrzebnych zmian wydedukowanych na podstawie przeprowadzonych badań okazuje się procesem zbyt długim, opartym o rozległą listę procesów i osób je zatwierdzających. Badanie satysfakcji ma bardzo konkretny cel, poprawę jakości produktów i obsługi oraz wyróżnienie się instytucji na mocno konkurencyjnym rynku, dlatego powinien być natychmiast, oczywiście z zachowaniem ogólnych zasad bezpieczeństwa, wprowadzany w życie organizacji. Zbyt długi proces powoduje, że przestają być one aktualne i zatracony jest ich sens, skoro nie są wprowadzane stosunkowo szybko. Mówi się tak dużo o elastyczności instytucji i przystosowaniu się do oczekiwań klientów, ale niejednokrotnie jest to absolutna fikcja i budowanie wizerunku, nie poparte faktycznymi działaniami. Instytucje o dużym zasięgu, kluczowe na rynku, zakładają, że ich produkty czy też usługi oraz jakość prezentuje z racji zajmowanej pozycji na rynku najwyższą wartość i jest wyróżniająca. W zasadzie blokują sobie, w perspektywie długoterminowej, możliwość faktycznego wyróżnienia i docenienia wśród klientów. Bo to, że instytucja posiada jedną z liczniejszych grup klientów na rynku, nie oznacza, że ich usługi są wyróżniające i na najwyższym poziomie. Po prostu, klienci często nie zmieniają dostawców usług z prozaicznego powodu, jakim jest przyzwyczajenie, a jeśli chodzi o relacje B2B to proces zmian wiąże się z uruchomieniem procesu akceptacji wielu osób decyzyjnych, co również wpływa na brak pełnej otwartości i elastyczności na zmiany. Tylko czy po zasłonieniu kreacji reklamowych i reprezentujących je „gwiazd”, klienci zauważyliby wyraźne różnice w paletach produktowych? Nie! Decydującym elementem jest wtedy obsługa i podejście pracowników i to decydowałoby o wyborze danej instytucji.

Raiffeisen Polbank. Jak pogodzić białe z czarnym?

Podjęte przez gestorów marki Raiffeisen Polbank działania porównuje się z licznie podejmowanymi ostatnio zmianami w sektorze finansowym. Jednakże zmiany te posiadają znacznie mniejszą dynamikę od tych, które widoczne są na rynku finansowym oraz cechuje je znaczne działanie zachowawcze. Obydwa banki miały w swoim portfolio zupełnie różne produkty dedykowane dla innego rodzaju odbiorców, posiadających zróżnicowane potrzeby i możliwości, produkty dla zupełnie innego rynku. Klienci dawnego Raiffeisen Bank znajdowali się w droższym koszyku usług i produktów, dodatkowo byli to głównie przedsiębiorcy reprezentujący różne sektory i wielkości. Oferowano im większą ekskluzywność usług i produktów, niemal indywidualne podejście na linii klient - doradca bankowy. Z kolei klienci Polbanku to średniozamożni obywatele, dla których kluczowym standardem były przystępne usługi bankowe charakteryzujące się niskimi opłatami za prowadzenie kont, stosunkowo korzystne oprocentowanie oraz „coś”, co można, by nazwać elementem pojmowanym jako swojskość (familiarność) banku. Pisząc o zmianach i pogarszaniu się warunków, które odczują głównie klienci, warto wspomnieć, iż w roku 2013 szykuje się kilka zmian w postaci podwyżek cen na całym rynku usług bankowych oraz spadku oprocentowania. Gdy dodatkowo wprowadzone zostaną zmiany pogarszające warunki, które będą utożsamiane z procesem rebrandingu marki może stać się to bezpośrednim powodem masowego odchodzenia klientów do banku konkurencyjnego. Pogarszająca się oferta w połączeniu z przemianami wewnątrz bankowymi związanymi ze zmianą cen może spowodować sytuację, że klienci będą poszukiwać tańszej alternatywy, albowiem nie będzie ich stać na oferowane przez nowy Brand produkty. Kwestie prestiżowe wynikające z połączenia się z ekskluzywnym, prezentującym wyższą kulturę bankiem mogą nie mieć żadnego znaczenia dla klientów dawnego Polbanku, dla których kluczowe były kwestie pragmatyczne. Rozpatrując sprawę z punktu widzenia klientów Raifeissen Bank, można zauważyć, że mogą oni obawiać się obniżenia jakości produktów, a co za tym idzie jakości obsługi chociażby w związku ze zwiększoną liczbą nowych klientów, którzy będą musieli być obsłużeni czy też potencjalnym kosztem związanym z „przystosowaniem” standardów polskiej instytucji do standardów austriackich. Kwestie utrzymania statusu prestiżu usług, w tym przypadku mogą być bardzo istotne w kontekście utraty bądź pozyskania nowych klientów. O ile w sytuacji, gdy jakość i standard ulega poprawie klienci odczuwają pozytywne zmiany i aakceptują je, zaś, przy ewentualnym obniżeniu standardu, klienci nie będą usatysfakcjonowani, co, w skrajnych przypadkach, może wywołać migrację dotychczasowych klientów do innych instytucji, która zapewni im porównywalny do poprzedniego standard. Klientela austriackiego banku może nie życzyć sobie lokowania swoich oszczędności w jednej instytucji z klientami średniozamożnymi czy też „ciułaczami” i identyfikowania ich statusu z marką o mniejszej rozpoznawalności oraz gorzej pozycjonowanego. Niezadowolony klient, np. z powodu braku satysfakcji produktowej czy też jakościowej, przekazuje swoje niezadowolenie i niepochlebną opinię dzieląc się nią z innymi klientami bądź uczestnikami rynku, którzy w przyszłości mogliby zostać klientami tego banku. Może upublicznić swoje niezadowolenie na forach publicznych, profilach społecznościowych, profilach tematycznych, najprawdopodobniej skorzysta też z ,,word of mouth”. Jeden niezadowolony klient może przynieść 3-krotnie więcej „strat” niż 10 zadowolonych, ale milczących klientów, gdyż rozsiewa informacje niekorzystne, które zazwyczaj budzą większe zainteresowania niż kwestie pozytywne. Dodatkowo proszę zauważyć, o ile trudniej jest przekonać ponownie taką (niezadowoloną) osobę do powrotu do marki, polubienia jej i zbudowania zaufania od nowa oraz przekonanie, że wcześniejsze niepowodzenie było incydentem i nie powtórzy się w przyszłości. Obecnie sytuacja na rynku produktów bankowych jest bardzo ujednolicona, dlatego tak ważne stają się usługi dodatkowe, które nie wiążą się z ponoszeniem dodatkowych kosztów przez klientów. Często do usług bankowych oferowane jest (głównie dotyczy to klientów instytucjonalnych) doradztwo prawne, księgowe czy też inwestycyjne. Natomiast dla klientów zamożniejszych, usługi dodatkowe typu Concierge czyli spełnianie marzeń i niestandardowych życzeń bez względu na porę, co oczywiście oferowane jest przez Raiffeisen Polbank. Powracając do Raiffeisen Polbank, poprzez fuzję bank znacząco zwiększy liczbę obsługiwanych klientów, jednocześnie stanie się kolejnym na rynku bankiem uniwersalnym, tracąc swój walor specjalistyczny, ale z drugiej strony jest to szansa, by przestać być bankiem boutique, a zacząć pracować na większą skalę. Nie jestem jednak przekonana czy właściwą decyzją jest rezygnacja ze specjalizacji banku. Z punktu widzenia ekspansji i wzrostu marki na rynku, z pewnością jest to dobra decyzja. Wizerunkowo i strategicznie – niekoniecznie. Pozbywanie się możliwości świadczenia usług wąskiej specjalizacji w dobie wielu banków uniwersalnych jest ryzykowne. Nie widzę bowiem elementu wyróżniającego Raiffeisen Polbank na tle innych banków uniwersalnych. Bankowość XXI wieku musi być wyrazista i zaskakująca (przykład Szymona Majewskiego w PKO Bank Polski), dynamiczna i osadzona w trendach technologicznych (mBank, Alior Sync) czy też mieć mocno wyróżniające się na rynku produkty (Alior Bank), by zwracać uwagę i kusić klientów. Rebranding Raiffeisen Polbank nie pokazuje tego rodzaju zmian, nie wyróżnia. W mojej opinii nie wykorzystuje możliwości wynikającej z prowadzonego na skalę ogólnopolską rebrandingu. Efekt skali wynikający z pomnożenia liczby klientów może nie pokryć niewykorzystanych opcji i możliwości, bo co tak naprawdę bank ma im do zaoferowania, co ma do zaoferowania nowym klientom, jak chce zdobyć kolejne porcje „bankowego tortu”? Z kolei PKO BP jest przeciwieństwem i wzorem do naśladowania dla wielu instytucji finansowych. Bank ten kilka lat temu miał fatalny wizerunek, nie pozyskiwał klientów. Podjęto jednak decyzję, bardzo odważną, zważywszy, że głównymi klientami byli ludzie w wieku 50+, o odmłodzeniu grupy docelowej i walkę o pozyskanie młodych klientów. Wprowadzenie Szymona Majewskiego jako głównej twarzy banku było i jest mocno kontrowersyjne, jednakże w ślad za tym szła rozbudowana komunikacja, która trafiała do młodszego odbiorcy. W momencie pojawienia się pierwszych sukcesów, marka PKO BP nie poprzestawała na nich, tylko realizowała kolejne kroki ekspansji rynku. Bank posiada w chwili obecnej możliwość wykonywania najszybszych transakcji, rozszerzył ofertę w połączeniu z najlepszymi warunkami, mini ratki, wielki powrót SKO (szkolnych kas oszczędnościowych) trafiając do najmłodszych klientów czy też aplikacje do pobierania i korzystania z usług banku na różnych odbiornikach, w tej chwili najnowocześniejszy na rynku IKO, pozwalający na transakcje z telefonu. Właśnie takiej spektakularnej zmiany brakuje mi w rebrandingu Raiffeisen Polbank. Chodzi o pomysł, którego zabrakło i wykorzystanie okazji do zmian, które się właśnie dzieją. Dlaczego nie wykorzystano zmiany, która i tak miała miejsce, do zakomunikowania faktycznych przemian? Przecież bank zmuszony był opracować nową strategię działania, nowe podejście i założenia, ale dlaczego nie wykorzystał tego do dopisania nowej historii – opowieści, która tworzy całą „magię” marki. Zamiast efektu WOW, pomysłowej komunikacji bank postawił częściowo na komunikację produktową. Otóż wzmocnił komunikację informującą o najkorzystniejszym na rynku kredycie hipotecznym w Euro. Od momentu pojawienia się nowych zasad udzielania kredytów hipotecznych, poziom udzielanych kredytów w Euro praktycznie zmalał do zera. Wybieranie produktu, który dostępny jest w ofercie Polbanku znacznie wcześniej, jako produktu Hero jest złym posunięciem. Kolejny czynnik o którym należy napisać w kontekście wad i zalet to koszty. Gestor marki poniesie olbrzymie koszty wiążące się ze zmianą rebrandingową (materiały reklamowe, zmiana wystroju placówek, szeroko rozumiane działania marketingu, zaangażowanie ludzi). Bank podjął decyzję o stopniowej zmianie placówek dokonując make up-u wraz z materiałami reklamowymi. Moim zdaniem zdecydowanie lepszym rozwiązaniem byłoby przeprowadzenie całkowitego rebrandingu z zaprojektowaniem nazwy nowego logotypu odcinającego się od obecnej stylistyki. Następny element to logotyp. Według mojej opinii pozostawienie dwóch nazw jako jednej marki jest błędem. Efekt przypomina brak komunikacji wewnątrz samej organizacji, która nie jest gotowa, by zdecydować jaką nazwę marka przyjmuje. Odpieram argument, iż w ten sposób nie chciano wycofywać z rynku żadnej z marek, a poprzez założenie wykorzystania dwóch nazw chciano postawić na rozpoznawalność, wzmocnić efekt łączenia doświadczenia i wiedzy na temat zarządzania finansami, chyba, że jest to strategia przejściowa, wtedy widać w tych działaniach jakiś sens. Natomiast byłaby to zupełna porażka z punktu widzenia finansowego. W przypadku młodych, prężnych banków do jakich zaliczyć należy na polskim rynku Raiffeisen Polbank, definiujących swoje produkty do młodszej grupy odbiorczej, oczekuje się elastycznego reagowania na zmiany, nadążania za ciągle zmieniającym się światem, informatyzacją, analizowaniem potrzeb i wychodzenie im naprzeciw, zważywszy, że młodsi niż 50+ mają większą elastyczność do zmian, także zmian dostawców usług bankowych.

Gra marki z PR-em.

Potwierdziła się moja subiektywna ocena (w tej chwili ma tendencję obiektywną) odnośnie działań banków na polskim rynku w kontekście zarządzania marką i zwiększania jej świadomości, a mianowicie instytucje finansowe nie koncentrują zbyt wiele uwagi na działaniach „markowych” przenosząc ją na rzecz działań promocyjno-produktowych.
Jeśli przeanalizowalibyśmy w chwili obecnej, chociażby najnowsze działania komunikacyjne w zakresie zwiększonego nacisku na umacnianie marki, zauważalny byłby wyraźny trend promujący konkretne rozwiązania produktowe. Mało tego, większość produktów bankowych jest bliźniaczo podobna do siebie, a różnice są tak subtelne, iż z trudem mogą je wskazać najczujniejsi konsumenci czy też obserwatorzy rynku finansowego.
Potwierdza to sondaż PRoto, w którym 20,54% ludzi z branży wyraziło opinię, iż działania banków w zbyt małym stopniu skoncentrowane są na marce, a zbyt mocno koncentrują się na promocji produktowej.

A tymczasem jednym z elementów budowania marki jest tworzenie spójnego wizerunku instytucji, firmy zaangażowanej, niosącej emocje, a nie tylko sprzedającej produkty, podejmującej działania z obszaru CSR na szerokiej platformie, nie tylko produktowej niosąc dla klienta wartość dodaną.
Na chwilę chciałabym się skupić na wspomnianych emocjach.
Podczas konferencji o wizerunku instytucji finansowych, Maciej Samcik „rzucił” stwierdzenie-pytanie, iż banki powinny budzić emocje. Tymczasem spotkał się ze sprzeciwem argumentowanym w ten sposób, iż od tak poważnych instytucji, które zarządzają finansami innych ludzi, pożyczają pieniądze w zamian oczekując zwrotu z procentem w ściśle określonym czasie, nie oczekuje się by wywoływały emocje. Że ich funkcja jest inna.
Zgłaszam sprzeciw do tego sprzeciwu albowiem każda marka, która chce być rozpoznawalna, odróżniać się od konkurencji i posiada plany rozwojowe musi budzić emocje. Oczywistym jest, że bank będzie budził inny rodzaj emocji niż firma sprzedająca obuwie sportowe czy też słodkie wypieki.

Kilka kreacji, które wpisują się w trend dbania o rozwój marki:
- BPH – „Po prostu fair”
- HSBC – „World local bank”. Jego “detaliczna” klęska w Polsce nie jest spowodowana błędami lokalnych władz, a pewnymi skostniałościami strategiczno-kulturowymi
- Credit Agricole – z Juliette Binoche „ Prosto i sensem”.

W sytuacji, gdy główny nacisk kładziony jest jedynie na produkt, a nie na kwestie marki, instytucje takie niczym nie będą różniły się od supermarketu z paletą podobnych produktów dostępnych w każdej placówce.

Wspomniane wcześniej badanie pokazuje także, że banki koncentrują zbyt wiele uwagi na reklamie niż PR (61,61% wskazań). I podchodząc do kwestii reklamy, faktycznie zauważalny jest jej zalew we wszelkich obszarach – bilboardy, kreacje w TV, banery, prasa, radio, internet. Wszędzie.

Konkludując, na chwilę obecną komunikacja produktowa i reklama wygrywają z działaniami z zakresu zarządzania marką.
Wierzę jednak, że pozostałe instytucje przyłączą się i zaczną podejmować działania podobne do tych banków, które mają odwagę takie działania już prowadzić z sukcesem. Choć obecnie sytuacja ekonomiczna „stara się” mocno nie sprzyjać pewnym działaniom markowym, jednakże mam nadzieję, że tropem najlepszych, którzy kreują markę, pójdą też inne instytucje

Dzwonię do Pani/Pana…czyli rzecz o infoliniach w instytucjach finansowych.

Powodów, dla których klienci dzwonią na infolinię jest wiele i można dokonywać długiej egzemplifikacji - by pozyskać więcej szczegółów odnośnie nowej oferty lub możliwości inwestycyjnych, skonsultować się w sprawie rachunku czy lokaty, porównać oferty. Konsultanci telefonicznie wyjaśniają problemy z logowaniem, zmiany oprocentowania, przyjmują skargi i uwagi, choć zdarza się im także usłyszeć wyrazy zadowolenia i pochwały usług (choć to zdecydowanie rzadsza sytuacja, tak myślę).
Mimo, że infolinie są jednym z elementów komunikacyjnych, stwarzające duży potencjał możliwości, nie zawsze z wystarczającą atencją traktowane są przez instytucje i są mocno niedofinansowane.
Na bazie raportu ARC Rynek i Opinia widzimy, iż na rynku kształtują się dwa rodzaje liderów wśród firm finansowych – ci, u których czas oczekiwania na rozmowę z konsultantem jest najkrótszy oraz tacy, gdzie pracownicy infolinii są najbardziej merytoryczni i uprzejmi. Z badania na reprezentatywnej grupie wynika, iż nie zawsze te dwa współczynniki spotykają się w jednej instytucji, choć mogłoby się wydawać, iż tak powinno być, że jedno jest sine qua non drugiego. Nic bardziej mylnego.
Jako najlepsze instytucje finansowe, z punktu widzenia obsługi telefonicznej, pełności informacji, tłumaczenia różnic pomiędzy produktami finansowymi, klienci wskazali Pekao (z żubrem), ING Bank oraz Alior Bank. Przy czym klienci banku z żubrem zaznaczają, iż pracownicy są najbardziej merytoryczni i mili oraz najczęściej odpowiadają na zgłoszenia dokonane poprzez Internet, przy czym jest to na tyle ważne, że „zagłusza” fakt, że na połączenie trzeba troszkę długo czekać.
Nisko oceniane są banki i ubezpieczyciele, którzy odsyłają do oddziałów lub na stronę www. Przeczy to bowiem idei infolinii, skoro nie pełni ona funkcji informacyjnej, nie wyjaśnia niejasności, nie służy wystarczającą pomocą, to znaczy, że nie spełnia oczekiwanej i przypisanej jej roli.
Ostatnie miejsca, według raportu, zajmują Polbank, Lukas i BNP Paribas.
Pisząc o czasie oczekiwania warto wspomnieć, iż niektóre instytucje przeszły naprawdę długą drogę przez ostatni rok i znacznie skróciły moment „oczekiwania” na połączenie, np.: z 79 sekund do 9 sekund (PKO BP) czy chociażby z 2 minut do 20 sekund (mBank) czyli można lepiej, szybciej, sprawniej, merytoryczniej.
Aczkolwiek, szybkość i sprawność to jedno z zagadnień, które nie zawsze pokrywa się z poziomem i szczegółowością uzyskanych informacji. Weźmy przykład Banku Zachodniego WBK, zajął 1 miejsce w kwestii czasu oczekiwania na połączenie z konsultantem, ale dopiero 5, jeśli chodzi o jakość i merytorykę (co i tak plasuje go wysoko, gdyż w pierwszej połowie zestawienia). Z kolei, jeśli weźmiemy pod uwagę mBank, zauważymy, że sytuacja wygląda jeszcze inaczej. Bank drapieżnie pozyskuje nowych klientów, ale nie przekłada się to na jakość świadczonych przez infolinię usług. Raport pokazuje, że niewiele spraw w mBanku daje się uzyskać przez telefon, stąd 3 pozycja od końca jako ocena pracy konsultantów.
Może w takim razie warto byłoby poświęcić więcej atencji temu środkowi komunikacji, gdyż może on pomóc w poprawie wizerunku banku, dodatkowo wesprzeć sprzedaż produktów, efektem czego może być pozyskanie nowych, jakże cennych klientów.

Dwa w jednym instytucji finansowo-ubezpieczeniowych czyli rebranding po fuzji.

Rebranding instytucji finansowych i ubezpieczeniowych wywołuje dużo więcej emocji niż takie samo działanie np. w sektorze FMCG. Może jest to spowodowane tym, iż są to instytucje, które zarządzają naszymi pieniędzmi i/lub ubezpieczeniami, a każdy wydatek rozpatrywany jest w kontekście zarządzania "klienckimi" oszczędnościami/finansami.

O gigantycznych kosztach związanych ze zmianą logo krążą plotki, ale faktem jest, iż wiąże się to z wielomilionowymi kosztami (szczególnie przy pełnym rebrandingu). Można przemilczeć koszty i trzymać je w tajemnicy, ale jako instytucje zarządzające cudzym majątkiem i będąc za nie odpowiedzialnymi nie ukrywa się informacji o podejmowanych działaniach traktując to jako element strategii jawności.

Jednak ja nie o tym...Napiszę o kilku przypadkach zróżnicowanych kampanii rebrandingowych. Niemal każda jest inna i zastosowany jest w nich inny element taktyczny.

Bank Millenium. Początkowo Bank Gdański, po przystąpieniu do grupy Millenium, którego strategicznym udziałowcem zostaje Banco Comercial Portugues, zmieniają logo, a tym samym całe Corporate Identity. Idzie za tym zmiana kolorystyki z pomarańczowej na wiśniową, tworzony jest nowy claim "Inspiruje nas życie". Bank nie zmienia nazwy, ale tworzy nowy graficzny wizerunek logo. Kampania jest rozłożona na lata, przy czym logo wodowane było w pierwszym rzędzie podczas najbliższej (od zmian) kampanii.
Rozłożenie kampanii na 3 lata daje szansę na zaplanowanie kosztów i pozwala na stopniowe wprowadzanie dedykowanych zmian przy odpowiednio pełnej strategii komunikacyjno-informacyjnej.

Warta i Kredyt Bank, po przystąpieniu do belgijskiej grupy KBC staje się grupą bankowo-ubezpieczeniową. Zanim instytucje przystąpiły do zmiany logotypu i całej wizualizacji zacieśniają współpracę. Zaczynają przygotowywać wspólne produkty finansowe (ubezpieczenia&fundusz, ubezpiecznia do rachunków, programy lojalnościowe, ubezpieczenia nieruchomości i inne), prowadzą cross selling (sprzedaż wzajemnych usług we wspólnych placówkach), przechodząc do zmiany logotypu instytucji zrzeszonych w całej Europie centralnej.
Powstaje claim "Razem możemy więcej", co podkreśla współpracę w ramach grupy kapitałowej. Instytucje nie zmieniają nazw, lecz wprowadzają nowe logotypy. Natomiast główny nacisk położony jest na cross selling, wystrój placówek i kampanie reklamowe skoncentrowane mocno komunikacyjnie, choć z oczywistych względów na tym nie poprzestano.

BPH - połączenie BPH i GE Money Bank. Instytucje postanowiły zbudować współpracę na stabilności, tradycji, solidarności (wartości BPH) oraz dynamiźmie, młodości, nowoczesności (wartości GE), przy czym wartości są zgoła odmienne, więc wyzwanie większe i o wyższym stopniu trudności: stabilność-dynamizm, tradycja-nowczesność.
Po fuzji instytucje pozostają przy nazwie BPH z dopiskiem grupa GE Capital, hasło reklamowe "Bank BPH - Inwestujemy w relacje". Nowe logo i związana z tym akcja reklamowa oraz wizualizacja budzi duże kontrowersje. "Zarzuca" się jej, iż nie kojarzy się z instytucją finansową, a może jest zbyt nowoczesna na standardy polskie? Aczkolwiek późniejsze badania rynkowe pokazują, iż bank postrzegany jest jako instytucja otwarta na potrzeby klientów, dynamiczna, kompetentna i partnerska.
Prowadzona była rozbudowana akcja informacyjna skierowana do klientów, powstała strona internetowa oraz infolinia, gdzie na bieżąco można było uzyskać informacje o stanie zmian i jakie miały one miały wpływ na sprawy klienckie.

Bank Pekao przystąpił do grupy UnitCredit. Strategiczny plan zmian opiewał okres 2008-2010, jednakże zmiany wciąż przesuwane są w czasie. Rebrandingu nie dokonano do tej pory, gdyż nie chciano postawić na szali żubra i znanej marki Pekao (dodatkowo Włosi są mocno przywiązani do żubra) w zamian na mało mówiącą jedynkę.

Propozycji zmian było kilka:
- zastąpienie żubra pomarańczową 1 oraz zmiana nazwy na UniCredit,
- zmiana logo i kolorystyki z zachowaniem nazwy plus dopisek UniCredit,
- pozostawienie logo Pekao bez zmian.
W chwili obecnej nadal funkcjonuje model 2 w 1 czyli żubr oraz napis UniCredit.

Prawdopodobnie zmiana będzie bardzo subtelna biorąc pod uwagę fakt, iż zdecydowana grupa klientów banku jest w wieku 50+, która jest mniej elastyczna na zmiany, szczególnie tak ważnych instytucji jak bank.

W wyniku połączenia Fortis Banku i Dominet Banku utworzony zostaje Fortis Bank Polska z dopiskiem BNP Paribas Fortis (gdy BNP objęło pakiet kontrolny). Wprowadzone rozwiązanie to logo hybrydowe bazujące na marce Fortis przy jednoczesnym wzmocnianiu marki właściciela BNP Paribas.
Nowy logotyp jest wprowadzany stopniowo, poprzez umieszczanie go na wyciągach, na ulotkach produktowych, plakatach i stronie internetowej. Strona www dostosowana była do standardów BNP, a dla klientów przygotowywana była bogata komunikacja informująca o zmianach.

Citibank Handlowy - połączenie Citibanku z Bankiem Handlowym. Nowe logo miało być połączeniem nazw obydwu instytucji i wspólnym znakiem dla bankowości detalicznej i komercyjnej. Nowy brand ujednolicając tworzy nowy wizerunek marki globalnej = globalnej instytucji finansowej. Przynależność do grupy Citi zagwarantowała dostęp do klientów w ponad 100 krajach.

Bank Zachodni WBK - połączenie Banku Zachodniego oraz Wielkopolskiego Banku Kredytowego. Marka stworzyła nowe logo będące mixem obydwu nazw, dokonując skrócenia jednej z nich. Po przyłączeniu banku do grupy AIB, która staje się właścicielem większościowym dodany zostaje dopisek "członek Allied Irish Banks Group". Rebranding sprzed kilku lat był delikatnie modyfikowany przy utrzymaniu jednolitego zielonego koloru, od skrótów BZ WBK po pełniejszą nazwę BZ WBK / Bank Zachodni WBK.
A w chwili obecnej oczekujemy na kolejny rebranding będący efektem wykupienia banku przez Santander Bank. Czy zmienione zostanie logo czy tylko kolor ulegnie zmianie, a może będzie to kompletny rebranding, który może stanowić szansę na odświeżenie dawno nie zmianianego logotypu?

Pomimo kosztów związanych z procesem rebrandingowym, rozciąganiem go w czasie nawet do kilku lat, zmiana najczęściej łączy się ze zwiększeniem oferty bankowej lub ubezpieczeniowej, poszerzeniem grupy klienckiej lub innym jej zdefiniowaniem, przy czym bardzo często pewna ilość klientów niestety migruje z jednego banku do drugiego, gdy nie odpowiada im nowy akcjonariusz

Adaptacja projektu Jessica w innych województwach

https://bankpomyslow.bzwbk.pl/i/4379-adaptacja-projektu-jessica-w-innych-wojewodztwach

Celebrities oraz osoby publiczne jako trend w reklamach banków.

Obserwując z wielką atencją reklamy różnych instytucji, pochyliłam się ostatnio nad reklamami instytucji finansowych-banków, które, w ostatnich miesiącach posiadają wyraźną tendencję, swoiście monotematyczną, polegającą na angażowaniu osobistości, celebrities, osób publicznych w spotach reklamowych. Idea pomysłu nie jest nowa, gdyż z sukcesem funkcjonuje od kilku lat,ale...

Gdy celebrities pojawiały się w reklamach jednego banku, co stanowiło kontynuację jednej konkretnej strategii to działania reklamowe pełniły wyznaczone im funckje
- zwracały uwagę, wyróżniały, przyciągały i inspirowały.
Jednakże, w momencie, gdy duża liczba banków zaaplikowała sobie ten element taktyki do swojej strategii, to przekazy zaczęły tracić swoją wyrazistość, odmienność i oryginalność. Zaczęły się ujednolicać. Wydaje mi się, że "przeciętny" konsument (choć można się spierać czy istnieje przeciętny konsument) zaczyna się gubić w skojarzeniach i przypisywaniu twarzy do konkretnej instytucji finansowej lub identyfikuje celebrities z innym bankiem niż faktycznie ma to miejsce.

Analizując. Znane twarze do reklam wprowadził:
Millenium Bank (Feel, Katarzyna Kowalska, Zakopower, Hubert Urbański),
BZWBK (John Cleese, Leo Beenhakker, Gerard Depardieu, Danny deVito),
ING (Marek Kondrat, Stanisław Tym, Jacek Braciak, Michał Koterski, prof.Andrzej Blikle, Garri Kasparow) czy Inteligo (Maria Peszek, Andrzej Smolik).

Wspomniane przekazy reklamowe odnoszą się do zróżnicowanych produktów finansowych, jedne przyciągają większą uwagę niż inne, są zabawne, potrafią być zaskakujące, choć także irytujące. Prawdopodobnie każdy z nas posiada swojego faworyta lub faworyta negatywnego.

Jednak natrętnie krąży mi po głowie pytanie, dlaczego tak wiele instytucji finansowych korzysta z podobnych strategii reklamowych, dlaczego ciągle w reklamach widzimy znane twarze, dlaczego banki nie zastępują powtarzalnego pomysłu spotem wyróżniającym się i oryginalnym. Przecież bezpieczeństwo, kompetencje, profesjonalizm, szeroki wachlarz usług, zróżnicowanie można pokazać inaczej, nie opierając się wyłącznie na autorytetach.
Zresztą, w tych reklamach, mam wrażenie, mniejszy nacisk kładziony jest na budowanie zaufania, a głównie na zwrócenie uwagi. To zaczyna przypominać wyścig, kto "zdobędzie" lepszą osobistość na zasadzie (kto zdobędzie więcej).
Cechy kluczowe dla sektora bankowości i wymagane przez ich klientów (o których wspomniałam powyżej), można uwypuklić oryginalnie, z charakterem, nawet "z pazurem". Chciałabym zobaczyć dla odmiany reklamę konsekwentnie budującą brand wyrażnie wyróżniający się wśród innych instytucji konkurencyjnych.
I takie reklamy ogląda się z prawdziwą przyjemnością i satysfakcją.

Coraz więcej znanych twarzy kina, teatru, biznesu pojawia się w cyklach rotacyjnych w kolejnych reklamach, a jak w pewnym momencie zabraknie nam znanych osób, to co? Dopiero wtedy w reklamie banków pojawią się inne pomysły? Czy czeka nas nowa era w reklamie banku - świeży pomysł?

4 propozycja, tym razem dedykowana klientom zagranicznym

- nowe uslugi dla klientów zagranicznych dedykowane...

3 propozycja na udoskonalenie banku. up-branding

- angielska... (wersja up-branding)

2 propozycja dla banku

- usługi consierge...

c.d propozycji "ulepszających" BZ WBK

propozycja: pakiety inwestycyjne przygotowane dla klientów biznesowych/korporacyjnych

1 propozycja uslug dla BZWBK w sektorze biznesowym/korporacyjnym

Moje pomysły na pozytywną modyfikację usług bankowych w sektorze biznesowym/korporacyjnym:
- międzynarodowy serwis.......

słów kilka o reklamie bankowej i kobiecym pierwiastku

odnośnie tematu znajdującego się poniżej pragnę zwrócić uwagę na reklamę, (już nawet po części pomijając kwestie, czy jest ona w 100% skierowana tylko i wyłączenie do kobiet)

reklama jest kobieca, sexi, merytoryczna, zabawna i jeszcze wspomniano w niej o rankingu.
świetna kreacja!

http://www.youtube.com/watch?v=MUU24HFQNPI

Kobiety - grupa docelowa w usługach bankowych

Dzielenie grup docelowych z punktu widzenia kobiet i mężczyzn to podział stanowczo zbyt archaiczny w dzisiejszych czasach i z całą pewnością zbyt ogólny.
Jednakże potraktujmy ten podział jedynie jako element wywodzący się z podstawowych podziałów na potrzeby analizy marketingowej.

Z przeprowadzonych ostatnio badań wynika, iż kobiety najgorzej oceniają komunikaty reklamowe skierowane do nich z dziedzin takich jak inwestycje i bankowość. Coraz więcej badań dowodzi, iż kobiety są odpowiedzialne za podejmowanie decyzji, już nie tylko tak prozaicznych jak zakup proszku do prania, chusteczek czy pieluch, ale także zakup samochodu czy innych istotnych i ważnych także punktu widzenia ich partnerów.
Wciąż jednak odnoszę wrażenie, i nie jestem w tym odosobniona, na co wskazuje wspomniane wyżej badanie, iż kobiety czują się pomijane przy komunikatach reklamowych dedykowanych kwestiom finansowym i inwestycyjnym.

Współczesne kobiety zmęczone są reklamami dóbr szybkozbywalnych – kremów, płynów i dietetycznych batonów. Oczekują konkretnych informacji i budowania historii typu jak zwiększyć zwrot z inwestycji, w co zainwestować, gdzie uzyskać lepszą ofertę finansową, która pomoże im dobrze ulokować ich finanse czy chociażby spełniać marzenia pozazawodowe.

Istnieje na polskim rynku kilka instytucji finansowych, które dedykują oferty kobietom wyodrębniając je jako osobną grupę docelową. Ważne jest, by oferta była częścią pewnej większej ścieżki komunikacyjnej, a nie jednorazowym elementem kampanii sprzedażowej.

Bank Zachodni jako jeden z pierwszych zadedykował kobietom oddzielne konto z pakietem „asysty domowej”, ubezpieczeń stricte kobiecych, rabatów w licznych sklepach czy też możliwość indywidualnej wizualizacji karty. Był to element głośnej kampanii ATL-owskiej. I jest kontynuacja tych działań poprzez zamieszczanie w czasopismach kobiecych artykułów sponsorowanych oraz organizacja konkursów dla kobiet przedsiębiorczych.

Jeśli głębiej przyjrzymy się tematowi, okaże się, że również inne banki posiadają oferty finansowe dla kobiet. Ograniczają się one jednak głównie do ofert zniżek w sklepach i restauracjach, możliwość wizualizacji karty kredytowej, przyjaźniejszą estetyką, czasem zróżnicowaną ofertą (Lukas, BNP Paribas Polska). Przy czym Lukas posiadał miejsca zabaw dla dzieci w swoich placówkach, z których w późniejszym czasie zrezygnował – część strategii?
Więcej oferuje Millenium – oprócz wspomnianych powyżej, proponuje usługi concierge dla kobiet czy też funkcje terminarza.

Tylko dlaczego tak mało kobiet wie o niektórych z tych ofert, czemu są one jednorazowymi działaniami, które bez kontynuacji i ciągłej pielęgnacji emocji konsumentek stają się niezauważalne na rynku.
Mimo, że jest to zaledwie jeden z elementów strategii, to jednak potencjał w nim drzemiący oraz wielkość grupy docelowej jest moim zdaniem warta większego zainteresowania.

Otóż nawet w krajach islamskich, gdzie mężczyzna stał – stoi - i będzie stał na piedestale ważności istnieją oddzielne usługi finansowe dedykowane kobietom. Komunikaty reklamowe, pomijając różnice kulturowe są bardziej szczegółowe, emocjonalne, bardziej interesujące, estetyka jest przyjaźniejsza, oferta bardziej zróżnicowana, zachęcająca i pozwalająca na dzielenie się doświadczeniami i opiniami na ich temat z innymi kobietami (przecież zamiłowanie kobiet do rozmów i dzielenia się doświadczeniami można wspaniale „wykorzystać” pozwalając im budować gigantyczny networking).

Tak więc pozostaje mi mieć nadzieję, iż będziemy świadkami większej liczby komunikatów w kwestiach ofert finansowych oraz pojawi się więcej inspiracji do podejmowania decyzji inwestycyjnych przy udziale tych banków, które naprawdę o to zawalczą.