Podglądacze

Każdy ma naturę podglądacza, z tą tylko różnicą, iż jedni maskują się skuteczniej od innych. Jednakże okazuje się, że nie jest to jedynie cecha osób, na tym polu bardzo dobrze odnajdują się także firmy. A tak na poważnie, to chcę napisać o badaniach marketingowych oraz obserwowaniu konkurencji i jej działań na rynku instytucji finansowych.

Można by wyróżnić kilka zasad i sposobów obserwacji:
- badanie oparte na siłach wewnętrznych
- badanie oparte na firmach zewnętrznych
- badanie wewnętrzne wspierane działaniami zewnętrznymi
- analiza bezpłatnych informacji na stronach branżowych.

Ponad połowa instytucji opiera się głównie na pracownikach wewnętrznych i ich umiejętnościach obserwacji i analizy rynku, dodatkowo wskazując na większe zaufanie do własnych pracowników, troska o poufność danych oraz konieczność wykorzystania posiadanych zasobów analitycznych. Minusem jest fakt, iż osoby takie są lub mogą być mniej obiektywne. Najczęściej jest to dedykowana jednostka wewnętrzna albo wybrane osoby w liniach biznesowych.

Wybierając firmy zewnętrzne, banki jako zdecydowany plus przemawiający za ich wyborem wskazują obiektywizm, zapewnienie profesjonalnej obsługi, szybkość działania, duże doświadczenie. Badawcze firmy zewnętrzne posiadając większe doświadczenie oraz bazę profesjonalnych pracowników mogą bardziej procesowo podejść do badania, a efektem zazwyczaj jest szybsza i bardziej wyprofilowana analiza skrojona na konkretne potrzeby klienta.

Z danych uzyskanych od jednego z ekspertów firmy badawczej wynika, iż zaledwie 5,5% firm z sektora finansowego korzysta z badań marketingowych. Czyli faktycznie jest to bardzo mała liczba, marginalna. Firmom zlecane są badania z zakresu stałego monitorowania zmian na rynku odnośnie całej oferty bankowości, przygotowania zestawień podobnych produktów odnośnie konkurencji, badanie konkurencji metodą „tajemniczego klienta” oraz przygotowywanie raportów o charakterze okresowym przekrojowo traktujące tendencje na rynku finansowym.

Okazuje się jednak, że żadna z instytucji nie opiera się wyłącznie na badaniach firm zewnętrznych. Prawdopodobnie, badania wykonane przez pracowników wewnętrznych są tak mocno zindywidualizowane, że w żaden sposób nie mogą być wykonane przez osoby niezwiązane z organizacją, by utrzymać najwyższą tajemnicę zawodową i ustrzec się przed konkurencją.

Pozostaje jeszcze kwestia analizy informacji zamieszczanych w sieci na portalach branżowych. Są łatwo dostępne i uzupełniają wszystkie pozostałe formy analizy, są one jednak bardzo ogólne, nie odpowiadają na konkretne pytania istotne z punktu widzenia firm finansowych.

Osobiście bardzo interesuje mnie, w którym kierunku pójdą instytucje finansowe. Czy będą się przychylały ku przenoszeniu działań badawczych na firmy zewnętrzne, co wiąże się z mimo wszystko wyższymi kosztami czy też kontynuowały obecną sytuację.

Dzwonię do Pani/Pana…czyli rzecz o infoliniach w instytucjach finansowych.

Powodów, dla których klienci dzwonią na infolinię jest wiele i można dokonywać długiej egzemplifikacji - by pozyskać więcej szczegółów odnośnie nowej oferty lub możliwości inwestycyjnych, skonsultować się w sprawie rachunku czy lokaty, porównać oferty. Konsultanci telefonicznie wyjaśniają problemy z logowaniem, zmiany oprocentowania, przyjmują skargi i uwagi, choć zdarza się im także usłyszeć wyrazy zadowolenia i pochwały usług (choć to zdecydowanie rzadsza sytuacja, tak myślę).
Mimo, że infolinie są jednym z elementów komunikacyjnych, stwarzające duży potencjał możliwości, nie zawsze z wystarczającą atencją traktowane są przez instytucje i są mocno niedofinansowane.
Na bazie raportu ARC Rynek i Opinia widzimy, iż na rynku kształtują się dwa rodzaje liderów wśród firm finansowych – ci, u których czas oczekiwania na rozmowę z konsultantem jest najkrótszy oraz tacy, gdzie pracownicy infolinii są najbardziej merytoryczni i uprzejmi. Z badania na reprezentatywnej grupie wynika, iż nie zawsze te dwa współczynniki spotykają się w jednej instytucji, choć mogłoby się wydawać, iż tak powinno być, że jedno jest sine qua non drugiego. Nic bardziej mylnego.
Jako najlepsze instytucje finansowe, z punktu widzenia obsługi telefonicznej, pełności informacji, tłumaczenia różnic pomiędzy produktami finansowymi, klienci wskazali Pekao (z żubrem), ING Bank oraz Alior Bank. Przy czym klienci banku z żubrem zaznaczają, iż pracownicy są najbardziej merytoryczni i mili oraz najczęściej odpowiadają na zgłoszenia dokonane poprzez Internet, przy czym jest to na tyle ważne, że „zagłusza” fakt, że na połączenie trzeba troszkę długo czekać.
Nisko oceniane są banki i ubezpieczyciele, którzy odsyłają do oddziałów lub na stronę www. Przeczy to bowiem idei infolinii, skoro nie pełni ona funkcji informacyjnej, nie wyjaśnia niejasności, nie służy wystarczającą pomocą, to znaczy, że nie spełnia oczekiwanej i przypisanej jej roli.
Ostatnie miejsca, według raportu, zajmują Polbank, Lukas i BNP Paribas.
Pisząc o czasie oczekiwania warto wspomnieć, iż niektóre instytucje przeszły naprawdę długą drogę przez ostatni rok i znacznie skróciły moment „oczekiwania” na połączenie, np.: z 79 sekund do 9 sekund (PKO BP) czy chociażby z 2 minut do 20 sekund (mBank) czyli można lepiej, szybciej, sprawniej, merytoryczniej.
Aczkolwiek, szybkość i sprawność to jedno z zagadnień, które nie zawsze pokrywa się z poziomem i szczegółowością uzyskanych informacji. Weźmy przykład Banku Zachodniego WBK, zajął 1 miejsce w kwestii czasu oczekiwania na połączenie z konsultantem, ale dopiero 5, jeśli chodzi o jakość i merytorykę (co i tak plasuje go wysoko, gdyż w pierwszej połowie zestawienia). Z kolei, jeśli weźmiemy pod uwagę mBank, zauważymy, że sytuacja wygląda jeszcze inaczej. Bank drapieżnie pozyskuje nowych klientów, ale nie przekłada się to na jakość świadczonych przez infolinię usług. Raport pokazuje, że niewiele spraw w mBanku daje się uzyskać przez telefon, stąd 3 pozycja od końca jako ocena pracy konsultantów.
Może w takim razie warto byłoby poświęcić więcej atencji temu środkowi komunikacji, gdyż może on pomóc w poprawie wizerunku banku, dodatkowo wesprzeć sprzedaż produktów, efektem czego może być pozyskanie nowych, jakże cennych klientów.

„Sprzedawanie” siebie.

Prowadzenie działań komunikacyjno-marketingowych dla przedsiębiorstw, w zależności od stopnia organizacji firmy, jej celów strategicznych, produktów i usług, które oferuje może być procesem bardziej lub mniej skomplikowanym. Jednakże prowadzenie marketingu własnej osoby, mimo, że skala działania jest mniejsza i w zasadzie trudno ją porównać, nie okazuje się działaniem łatwym.
Każdy z nas w zasadzie zajmuje się marketingiem swojej osoby, każdy w te działania jest zaangażowany, z tą różnicą, iż niektórzy robią to świadomie wyznaczając sobie cel, dążąc do niego i pracując nad własnym wizerunkiem (chociażby w sieci) sukcesywnie go kreując . Chociaż prawdę mówiąc, wydaje mi się, iż w dzisiejszych czasach mało która osoba nie kieruje świadomie swoim wizerunkiem. Nie wiem czy są osoby, które tego nie robią? Z drugiej strony są jeszcze takie jednostki, które z dużym poziomem nieświadomości wypowiadają się on-line, udostępniając elementy swojej prywatności, chociażby w postaci zdjęć czy filmów, nie do końca chyba zdając sobie sprawę, iż każdy, kto tylko włączy się w ruch on-line będzie mógł ją zobaczyć, a ich dostępność będzie wielomiesięczna, nie wspominając o sytuacji, gdy treści zostaną zmultiplikowane i staną się dostępne jeszcze większej publiczności , niekoniecznie w zgodzie z pierwotnym założeniem.
Poziom „sprzedawania” swojej osoby ma także swoje odniesienie do zajmowanego stanowiska oraz branży w jakiej dana osoba działa. Marketing własnej osoby na pewnych stanowiskach może być wysoko niepożądany, szczególnie jeśli są to stanowiska związane z pewnymi pozycjami publicznymi lub zarządczymi, na innych znów są niezbędne. Choć w zasadzie, obecne możliwości są wysoce szerokie, tak, że można komunikować się publicznie w sposób wysoce merytoryczny, także w sieci.
Pozostaje jeszcze kwestia zderzenia się własnej opinii na temat działań promocyjnych osoby z opinią osób, które siedzą po drugiej stronie ekranu i odczytują te komunikaty lub w inny sposób je odbierają. Nie zawsze takie zderzenie oczekiwań z realnym odbiorem jest jednakowe.
Dlatego też, by uniknąć błędów w komunikacji i brandowaniu własnej osoby, należy analizować i audytować działania nawet, a może raczej przede wszystkim względem siebie.

Komunikowanie strategii oraz rebraningu.

Gdy firma (bez względu na jej wielkość) opracowuje oraz przygotowuje się do wdrożenia nowej strategii jest to sygnał, iż planuje i przygotowuje się do zmiany. Zmiana może być bardzo różna, wielowymiarowa lub jednowymiarowa, opierać się może na zdobywaniu radykalnie nowych rynków, polegać na odmiennym od dotychczasowego sposobie zdobywania klientów, może kreować nowe podejście korporacyjne lub indywidualne do klienta, może prowadzić zmiany 360%, ale także liftingować dotychczasową strategię.
Podobnie z rebrandingiem, zmiana może być globalna lub realizowana na stosunkowo niewielkim rynku lokalnym lub regionalnym, może dotyczyć zmian na poziomie korporacyjnym albo firmy rodzinnej. Zmiany rebrandingowe mogą odnosić się do całego Corporate Identity, ale równie dobrze dotyczyć jednego elementu np. zmiany strony internetowej.
Można zrobić pewną analogię pomiędzy rebrandingiem a zmianą strategii, a mianowicie, zabieg rebrandingu można rozplanować na kilka lat i stopniowo wdrażać zmiany, tak, by systematycznie i konsekwentnie przyzwyczajać klientów do nowej odsłony marki, a z drugiej strony, rozkładać koszty. Podobnie rozkładana jest zmiana strategii, „rozciąga” się ją na miesiące/lata i na bazie dokładnego planu taktycznie realizuje.
Żeby jednak rebranding i wdrożenie strategii odniosło zaplanowany skutek, decydenci muszą wiedzieć, co chcą komunikować i komu te zmiany chcą komunikować. Należy przedstawić sytuację obecną oraz wskazać cel i miejsce, w którym firma chce się znaleźć. Bez tych elementów, które stanowią sine qua non całej strategii zmian, nawet najlepsze projekty nie będą miały szansy powodzenia, jeżeli osoby, które powinny o tym wiedzieć nie będą prawidłowo wdrożone i zaangażowane w tę zmianę.
Nie ma konieczności informowania wszystkich pracowników o planowanych zmianach (przynajmniej na ich pierwszym etapie), aczkolwiek dobrym posunięciem byłoby, choć w dużej ogólności przekazać im informacje, iż firma planuje zmiany, które w niedalekiej przyszłości nastąpią. Można okiełznać wtedy plotki, niepokój i spekulacje, które zawsze pojawiają się przy wszelkiego rodzaju zmianach, bez względu na to czy będą miały one zakres szeroki czy też mniejszy.
Jednak, przede wszystkim zmiana powinna być zakomunikowana menadżerom oraz tym wszystkim osobom, które z punktu widzenia organizacyjno-technicznego będą zaangażowane w zmiany strategiczno-rebrandingowe.
Komunikacja powinna być rozbudowana i wyraźnie, w sposób w pełni zrozumiały przekazywać informacje, co firma chce osiągnąć/ w jakim czasie/ przy jakim zaangażowaniu środków i osób/ jaki cel chcemy osiągnąć/ jakie jest odniesienie zmian d budżetu. Brak prawidłowej komunikacji powoduje sytuację, iż osoby odpowiedzialne za wdrażanie strategii i zmian będą na swój sposób interpretowały cel, może nawet zmieniały jego założenia (w dobrej wierze), tym samym rozdrabniając jego jądro. I może się okazać na końcu tych działań, iż strategia przyniosła zaledwie 5% założeń czyli porażka.
Ważnym elementem sukcesu komunikowania strategii czy też rebrandingu, na co zwracają uwagę międzynarodowi eksperci, a co niestety rzadko jest wciąż implementowane w polskiej kulturze organizacyjnej, jest angażowanie pracowników w zmiany i pracą nad urealnianiem tychże zmian. Poprzez zaangażowanie, pracownik czuje się i staje częścią firmy, czuje się doceniony, poprzez zaangażowanie pozytywnych emocji potrafi pracować z większą pasją, a tym samym wydajniej. Zresztą, konsultowanie się z pracownikami, nawet niedecyzyjnymi, a tzw. liniowymi może mieć duże znaczenie dla procesu przygotowywania się do zmian. Ogranicza się to raczej do początkowego stadium opracowywania ścieżek zmian i raczej nie do kwestii strategicznych, a elementów doskonalenia procesów, ale może okazać się interesującą wskazówką dla menadżerów.
Druga sprawa to komunikacja zmian klientom. I w tym momencie pojawia się główna różnica pomiędzy komunikowaniem strategii a zmian brandingowych. Strategia nie jest komunikowana na zewnątrz organizacji, jest chroniona wewnętrznie, natomiast rebranding powinien być z dużą częstotliwością komunikowany na zewnątrz. Informujemy o planach, kolejnych etapach zmian rebrandingowych. Ważną rolę stanowi komunikacja dwustronna czyli możliwość „rozmowy” z klientami na temat zmian, które w firmie są wdrażane albo w najbliższym czasie będą. Nie chodzi o to, by pod wpływem opinii zewnętrznych obserwatorów radykalnie modyfikować politykę zmian, lecz poznać opinię odbiorców marki spoza firmy.
Podsumowując, komunikacja zmian w firmach musi rozpoczynać się od komunikacji wewnętrznej (dokładnie zaplanowanej) po komunikację z klientami i odbiorcami zewnętrznymi włącznie.

Autentyczność w B2B jako element poznania marki.

„Prawdziwość” działań marketingowych skupiających się wokół kreowania komunikacji z klientem jest jednym z najbardziej kluczowych elementów strategicznych dla marek. Komunikacja B2B jest w niewielkim stopniu zbieżna z działaniami komunikacyjnymi firm świadczących usługi/obracających produktami w B2C. Pewne elementy są aplikowane.
Co do zasady jednak, komunikacja biznesowa bardziej niż kliencka-detaliczna charakteryzuje się w większym stopniu praktycyzmem. Ponieważ decyzje podejmowane są przez liczniejszą i bardziej zróżnicowaną liczbę decydentów, to oferta w sferze marketingowo-komunikacyjnej powinna skupiać się na zaletach produktu/usługi i pragmatycznie koncentrować na plusach w sferze kosztów, oszczędności, wydajności, czasu, zasięgu i tym podobnych elementach oraz uwzględniać dystrybucję oraz ceny.

Jednakże i w tym przypadku musi nastąpić implementowanie zróżnicowanej oferty albo ujmując to inaczej, sposobu komunikacji, bowiem innego rodzaju argumentacji oczekuje księgowa a innego inwestor czy inżynier, który należy do zespołu decydentów.

Mimo, że czynnik emocjonalny ma zdecydowanie mniejsze znaczenie w sytuacji B2B, to jednak nie można w tych relacjach go pominąć. Przecież to ludzie będący odbiorcami wszelkich bodźców podejmują ostateczne decyzje odnośnie produktu/usługi. Więc bez względu na to, jak profesjonalnie i praktycznie podchodzą do wyboru marki, to jednak w sytuacji, gdy mają dwie bardzo podobne oferty, to kwestia emocji może zaważyć na ostatecznie podjętej decyzji.

Budując historię marki (bo dla brandu biznesowego-korporacyjnego także kreuje się historię, która wciąga i pokazuje, iż marka ma wiele do zaoferowania także poza sferą funkcjonalną) trzeba brać pod uwagę fakt, że komunikaty bez względu na poziom decyzyjności odbiorcy, muszą przekazywać autentyczne informacje produktowe. Przekazywanie prawdziwych danych nie jest równoznaczne z zarzucaniem od razu wszystkimi informacjami, które na początkowym etapie nie muszą być konieczne. Stopniowe przekazywanie oczekiwanych przez klienta danych pozwala na poznanie marki, jej cech, walorów funkcjonalnych przez klienta biznesowego i daje szansę do dalszego dialogu na kolejnych stopniach komunikacji.
Dobrą koncepcją jest oczywiście wyjście naprzeciw oczekiwaniom klienta korporacyjnego oraz umiejętność wyprzedzenia ewentualnych pytań ze strony klienta. Brand zyskuje wtedy dodatkowe punkty za autentyczność i taktyczne nienarzucanie się, a dokładnie słuchając klienta podać taką ilość informacji i w takiej formie, która będzie dla niego najodpowiedniejsza i najbardziej oczekiwana w danym momencie.

O najmniejszych elementach konfabulacji nie może być oczywiście mowy na żadnym etapie budowania i wysyłania komunikatu do klienta, ani w markach skierowanych do klientów indywidualnych (choć tam można sobie pozwolić na większą swobodę komunikacyjną) ani w markach korporacyjnych. Piszę o tym, choć wydawać się to może oczywiste, jednakże wciąż zdarzają się sytuacje, gdzie negatywne komentarze i komunikaty są usuwane, by zachować niezmącenie pozytywny obraz brandu, który de facto w takiej sytuacji jest szczerze nieautentyczny.

Ale niech każdy sobie odpowie, co reprezentuje sobą marka, która zamiast wskazywania walorów produktu, budowania pozytywnych emocji, kreowania historii posiłkuje się nieprawdziwymi informacjami.