Dla dziewczynki samochód, dla chłopca lalka czyli o różnicowaniu usług doradczych i bankowych

Poruszając tematykę różnicowania w zakresie usług doradczych chciałabym przy okazji wspomnieć o usługach/produktach finansowych. Przeglądając oferty produktowe instytucji zajmujących się sprzedażą produktów finansowych oraz paletę usług firm doradczych można zauważyć, oczywiście w ramach porównywalnych kompetencji i zakresów, iż nie posiadają one pierwiastka konkurującego i nie wyróżniają się między sobą znacząco. Gdyby zasłonić logotypy niejeden klient, a jestem przekonana, że nawet osoba śledząca te zagadnienia miałaby problem ze wskazaniem który produkt, usługa do jakiej instytucji należy. Mało tego, gdyby dokonać zmiksowania i podporządkować produkty innym firmom, też nie mam żadnej pewności, że ktokolwiek zauważyłby różnicę i faktyczną zamianę, bo te produkty i usługi są po prostu bliźniaczo do siebie podobne. Cała różnica tkwi w indywidualnym i wyróżniającym się podejściu do klienta. Pisząc o podejściu indywidualnym nie mam na myśli jedynie usług i produktów kierowanych do klientów detalicznych, ale o definiowaniu produktów specjalnie skrojonych na potrzeby danej firmy czy też instytucji, choć do klienta detalicznego oczywiście również. Różnica zawiera się jednakowo w jakości świadczenia tychże usług, co nadaje element wyróżniający, a dla klienta stanowi wartość dodaną, która powoduje, że wybierana jest ta a nie inna instytucja. Tylko czy kwestia jakości jest poważnie traktowana przez instytucje, które de facto zlecają badania ich zależności oraz zadowolenia i satysfakcji klienta z obsługi i produktów/usług? Jak wynika z danych udostępnionych podczas konferencji PTBRiO na temat „Jakości, satysfakcji, lojalności 2013”, wyniki badań i ankiet nie przekładają się na wprowadzanie zmian czy też inicjowanie ich na większą skalę. Wskazuje się na kilka powodów: - zlecane badania są zbyt ogólne i nie dają bezpośrednich i dokładnych wskazówek dla firm doradczych i instytucji bankowych. Na bazie tak mocno ogólnych informacji, firmy nie są w stanie określić właściwego kierunku zmian. Rozwiązania mogą być co najmniej dwa. Po pierwsze, przekazanie dokładnych i przemyślanych wskazówek, jakie dane i informacje instytucje w drodze badania chciałyby uzyskać. Wtedy środki wydane na ten cel miałyby szansę być właściwie wykorzystane. Drugie rozwiązanie jest bardziej organiczne, a mianowicie przeprowadzanie badań i satysfakcji klienta przez same instytucje, co jest oczywiście praktykowane. Ponieważ jednak cierpliwość klientów jest ograniczona, dlatego stawiane pytania powinny być naprawdę przemyślane i konsultowane z pracownikami zajmującymi się bezpośrednio obsługą klienta, albowiem to oni na co dzień stykają się z uwagami tychże klientami, często bardzo merytorycznymi. - proces wprowadzania potrzebnych zmian wydedukowanych na podstawie przeprowadzonych badań okazuje się procesem zbyt długim, opartym o rozległą listę procesów i osób je zatwierdzających. Badanie satysfakcji ma bardzo konkretny cel, poprawę jakości produktów i obsługi oraz wyróżnienie się instytucji na mocno konkurencyjnym rynku, dlatego powinien być natychmiast, oczywiście z zachowaniem ogólnych zasad bezpieczeństwa, wprowadzany w życie organizacji. Zbyt długi proces powoduje, że przestają być one aktualne i zatracony jest ich sens, skoro nie są wprowadzane stosunkowo szybko. Mówi się tak dużo o elastyczności instytucji i przystosowaniu się do oczekiwań klientów, ale niejednokrotnie jest to absolutna fikcja i budowanie wizerunku, nie poparte faktycznymi działaniami. Instytucje o dużym zasięgu, kluczowe na rynku, zakładają, że ich produkty czy też usługi oraz jakość prezentuje z racji zajmowanej pozycji na rynku najwyższą wartość i jest wyróżniająca. W zasadzie blokują sobie, w perspektywie długoterminowej, możliwość faktycznego wyróżnienia i docenienia wśród klientów. Bo to, że instytucja posiada jedną z liczniejszych grup klientów na rynku, nie oznacza, że ich usługi są wyróżniające i na najwyższym poziomie. Po prostu, klienci często nie zmieniają dostawców usług z prozaicznego powodu, jakim jest przyzwyczajenie, a jeśli chodzi o relacje B2B to proces zmian wiąże się z uruchomieniem procesu akceptacji wielu osób decyzyjnych, co również wpływa na brak pełnej otwartości i elastyczności na zmiany. Tylko czy po zasłonieniu kreacji reklamowych i reprezentujących je „gwiazd”, klienci zauważyliby wyraźne różnice w paletach produktowych? Nie! Decydującym elementem jest wtedy obsługa i podejście pracowników i to decydowałoby o wyborze danej instytucji.

Marki firm doradczych.

Efektem rozpoczętego w 2009 roku kryzysu było powstanie licznych film sprofilowanych na świadczenie usług doradczych. Około 80% firm zarejestrowanych w Izbach Handlowych reprezentowały podmioty o tym właśnie profilu. Są to często firmy, których szefowie są ekspertami poruszającymi się jak „ryby w wodzie” po rynkach finansowo-biznesowych (często międzynarodowych), nierzadko posiadający background korporacyjny i doświadczenie z przeprowadzenia dużych projektów. Ponieważ są to osoby funkcjonujące w biznesie zazwyczaj od wielu lat, zatem ich osobista marka jest już w różnym stopniu znana na rynku. Pozostaje jednak jeszcze kwestia implementowania znajomości marki osobistej na sukces marki firmy doradczej.
Wstępna analiza mogłaby wskazywać, iż firma bazując na bogatym doświadczeniu swego mentora-prezesa-managera ma dobry start i kieruje się w linii prostej do sukcesu marki na rynku, a tym samym dobrze rokuje biznesowo i rozwojowo. Jednakże droga od kreowania własnej marki jako doradcy biznesowego do marki usług doradczych nie jest tak, jak wydawać by się mogło prosta, gdyż zbudowanie firmy doradczej z odpowiednio dużym portfolio klientów wymaga czasu, zaangażowania w projekty i działania pod szyldem firmy. Ekspozycja doświadczenia i wiedzy na rynek musi być dodatkowo średnio lub długoterminowa.

W przypadku małych i średnich firm doradczych, kluczowym aspektem posiadającym bezpośredni wpływ na znajomość i rozpoznawalność ich marki na rynku oraz budowanie świadomości są działania networkingowe, gdzie komunikat jest upubliczniany w środowisku biznesowym na zasadzie referencji i polecania przez zadowolonych z usług klientów.
Jak tego typu firmy doradcze klasyfikują się w odniesieniu do globalnych firm doradczych? Otóż, korporacje o profilu doradczym dedykowane są w głównej mierze przedsiębiorstwom dużym, międzynarodowym, nierzadko sieciowym i uzyskującym obroty o określonej wielkości. „Potentaci” doradczy posiadają rzecz jasna, z oczywistych względów, wydzielone departamenty także do obsługi małych i micro przedsiębiorstw, by w pełni zaspokajać potrzeby wszystkich uczestników rynku. Plany budżetowe dużych firm doradczych przewidują realizację projektów o ściśle określonych kryteriach, na które z drugiej strony, małe i średnie firmy nie mogą sobie pozwolić, np. z powodu zbyt małego zespołu, utrudnionego dostępu do wiedzy czy też braku pewnych narzędzi. Inną rzeczą jest sprawa tej natury, że nie każda firma jest gotowa zapłacić adekwatnie wyższą stawkę za międzynarodowy zespół, którego usługi de facto nie zawsze są konieczne na rozbudowanym poziomie.

Duże marki doradcze najczęściej, choć nie zawsze stanowi to sine qua non działania, adaptują globalne strategie, a polityki działania mają z góry narzucone przez „firmy-matki”. Także ich zakres i specyfika oraz profil działania nie może być w zbyt dużym stopniu modyfikowany przez polski management, którego zakres zmian ogranicza się raczej do niewielkich ruchów strategicznie mniej istotnych idąc w kierunku delikatnego dopasowania elementów strategii do lokalnych uwarunkowań i oczekiwań.
Ich mniejsi konkurenci mają tę przewagę, iż nie są ograniczani międzynarodową polityką ani strategią firmy, a do tego mogą elastycznie modelować i reagować na zmieniającą się rzeczywistość podejmując decyzję ad hoc nie czekając na akcept zza oceanu.

Bazując na analizie rynku wewnętrznego (polskiego) w kontekście rynków międzynarodowych, firmy mniejsze, ale niekoniecznie te najmniejsze mogą plastycznie modelować usługi odpowiadające aktualnym potrzebom przedsiębiorców i reagując produktami na ich biznesowe oczekiwania.

Tak więc na rynku jest miejsce dla doradczych marek o różnej wielkości i skali działania. Ciekawa jestem czy kryzys pozwoli im się rozwijać i w jakim kierunku to pójdzie, albowiem pomimo obiegowej opinii o negatywnych skutkach kryzysu to jednak stanowi on szansę dla wielu firm.

Lojalność klientów a migracja pod wpływem promocji.

Postanowiłam, że dzisiaj zajmę się takim właśnie tematem.
Z jednej strony mamy lojalnych klientów, którzy konsekwentnie wybierają produkty pewnych marek, towarzyszą im w momentach kryzysu i załamania, nie wspominając o chwilach, gdy marka jest na szczycie, ciesząc się jej sukcesem, żyją nowościami czy też nowymi produktami „serii”.
W zamian uzyskują korzystniejsze ceny uwzględniające rabaty, zdobywają punkty bonusowe, są na bieżąco informowani o nowościach i tym, co się dzieje z marką, a co najważniejsze, mają pewność, że zawsze dostaną produkt w tej samej jakości.
Ci klienci, którzy polecają markę swoim znajomym i rodzinie są swoistymi ambasadorami albowiem dzięki ich zaangażowaniu (rozmowie i inicjatywie), więcej potencjalnych klientów dowiaduje się o niej. Możemy to nazwać pewnego rodzaju wzmocnioną lojalnością.

Poprzez inicjowanie takich dwustronnych działań, „fanklub” czynnych klientów powiększa się. Przy czym, nie ma tu jednego beneficjenta, lecz obydwie strony są zadowolone i czerpią wymierne korzyści z tej kooperacji i „znajomości”.
Co się natomiast stanie w sytuacji, gdy konkurencyjny produkt pojawi się w zdecydowanie promocyjnej cenie w stosunku do produktu, który był dotychczas naszym ulubionym i najczęściej wybieranym?
Dla wielu firm będzie to egzamin lojalności, którego niestety wiele może nie przejść z pozytywnym skutkiem.
Tylko czy takie obawy powinny mieć wszystkie firmy i sektory?
Z jednej strony tak, z drugiej zaś niekoniecznie.

Z pewnością pojawienie się konkurenta czy nowego produktu na rynku jest potencjalnym zagrożeniem dla każdej firmy, bez względu na fakt, jak mocną pozycję posiada czy też uwarunkowania gospodarcze.

Aczkolwiek wydaje się, że sytuacja ta bardziej dotyczy produktów z sektora spożywczego FMCG.
Produktów doradczych z zakresu księgowości, finansów, ubezpieczeń, inwestycji, prawnych nie zmienia się pod wpływem impulsu ceny czy promocji. Nie chciałabym spłycać zagadnienia, ale nie będę w tym miejscu rozwijać tematu, iż decyzje o wyborze produktu doradczego podejmowane są gremialnie, a nie indywidualnie i proces jest o wiele bardziej skomplikowany.
Kluczowym elementem w przypadku wspomnianych usług jest zaufanie, pewność i kontynuacja.
Ewentualna zmiana najczęściej wiąże się z sytuacją, gdy dotychczasowy dostawca usługi, na którymś etapie jej świadczenia zawiódł. Choć i w takiej sytuacji element cenowy nie jest przeważającym aspektem decyzyjnym.

Zmiana i wybranie nowego produktu podyktowanego promocją jest typowa dla produktów szybkozbywalnych. Mówiąc w bardzo dużym uproszczeniu, łatwo jest zmienić jeden jogurt na drugi, choć ewentualnie można potem wrócić do pierwszego wyboru z równą łatwością.

Podsumowując, rywalizacja pomiędzy lojalnością a promocją jest nierozstrzygnięta, bowiem decyzjami klienckimi kieruje niezmiernie wiele czynników, których nie da się sprowadzić do dwóch kolorów – białego i czarnego, jak mawiał mój profesor malarstwa