Odkrycie Edwarda Lorenza, które w wielkim uproszczeniu dotyczy sytuacji, iż trzepot skrzydeł motyla w jednej części świata może wywołać burzę piaskową w drugiej jej części, pozornie nie daje związku pomiędzy efektem meteorologicznym a relacjami biznesowymi i może być pozorny, ale tak naprawdę jest bardzo duży, a zauważalny efekt może być zbieżny i w pewnych sytuacjach wywołać może podobnie zamieszanie.
Zatem rozważmy powyższe…
Jedno małe działanie, słowo, tekst, niejednokrotnie zupełnie niepozorne i nic nieznaczące, nieprzemyślana wypowiedź pracownika zajmującego się działaniami PR bądź jednego z klientów wewnętrznych, ignorancja działań konkurencji, efekt skumulowanych emocji pracownika, choć także brak wyobraźni czy głupota może jak echem odbić się na wizerunku marki i zmienić na niekorzyść jej wizerunek misternie budowany przez lata. Dotyczy to każdej marki, bez względu na jej wielkość, renomę czy pozycję na rynku.
Generalnie, działa to na takiej zasadzie, iż im firma jest bardziej rozpoznawalna, a jej świadomość większa, tym klienci oraz klienci potencjalni i „zwyczajni” obserwatorzy rynku chętniej komentują, wyrażają niepochlebne opinie, kumulują negatywne emocje i dzielą się nimi z innymi.
Nawarstwiająca się informacja, będąca nawet małym komentarzem złożonym nieopatrzenie na „ołtarzu” komunikacji przefiltrowana przez tysiące stron, miliony wirtualnych czy też realnych ust o delikatności trzepotania skrzydeł motyla może w efekcie końcowym zrujnować nawet silną markę.
W tym momencie może ktoś powiedzieć, iż taka sytuacja głównie ma miejsce w relacjach B2C (biznes2client), albowiem zwyczajowo jedynie konsumenci indywidualni, w znacznym stopniu wykorzystują wszelkie formy komunikacji pozabiznesowej w trakcie dnia pracy. Pewnie jest w tym ziarno prawdy, ale czy jest to prawda jedyna i absolutna? Przecież wielu z nas, indywidualnych konsumentów zajmujących się zawodowo analizą ofert, podpisywaniem umów, prowadzeniem negocjacji biznesowych będąc odpowiedzialnymi za podejmowanie współpracy z partnerami biznesowymi, po godzinach i w trakcie pracy w równym stopniu wykorzystuje sieć do komunikacji, pozyskiwania informacji, śledzenia ulubionych marek, tak więc, nawet mimochodem stają się radarem odbiorczym różnego rodzaju komunikatów, które mogą mieć pejoratywny, lecz także pozytywny wpływ na prowadzoną współpracę biznesową.
Dlaczego tak potężne narzędzie jakim jest Social Media (SM) staje się naszym (marki) wrogiem, również w sytuacji, gdy działamy na rynku B2B (biznes2biznes)? Przecież w tym specyficznym środowisku, nawet wtedy, gdy o preferencjach wyboru nie decyduje osobisty stosunek do produktu/usługi, emocje, uwarunkowania ani gust, gdy decyzja jest podyktowana znacznie bardziej sformalizowanymi zasadami oraz wytycznymi i nie podlega pewnym prawom, które normalnie funkcjonują w konsumenckim – detalicznym wymiarze, SM i jemu podobne ma znaczenie.
Odpowiedzi jest kilka albowiem sprawa ma kilka wymiarów. Jedną z nich jest prosta prawda, iż nic tak mocno nie skłania do mówienia o firmie jak wpadki, negatywne komunikaty, kompromitujące działania multiplikujące się z szybkością światła, które stają się nagle dostępne wszędzie i u każdego (chociażby na wallu). Dodatkowo, SM jest relatywnie młodym i dynamicznie rozwijającym się tworem komunikacyjnym i posługiwanie się nim w pracy i poza nią jest często wykorzystywane (do badania rynku, opinii, kandydatów, konkurencji, jej działań, komunikacji marketingowej i PR-owej). A skoro uzyskujemy wiedzę o partnerze biznesowym i mimo, że źródło jest nieformalne to opieramy się na tym, co zasłyszeliśmy zatem wszelkie informacje poza produktowe również wpływają na proces decyzyjny w firmie. Pozyskana w ten sposób wiedza jest weryfikowana, natomiast w sytuacji, gdy pewna machina komunikacyjna zostanie uruchomiona to ciężko jest ją zatrzymać ad hoc. Informacje branżowe, szczególnie, gdy przedostaną się do konkurencji przekazywane są różnymi metodami, w tym pocztą pantoflową w trybie ekspresowym.
Dlaczego ten fenomen nie ma przełożenia na informacje pozytywne, czytaj: budujące pozycję marki?
Na końcu procesu decyzyjnego, okazuje się, że emocje odgrywają znaczną rolę, nawet w relacjach pomiędzy firmami. Albowiem jeśli zostanie dokonana analiza produktów/usługi w wyniku której wybrane zostaną firmy jednakowe pod względem walorów, elementów technicznych to podejmując ostateczną decyzję na jej wcześniejszym czy późniejszym etapie podejmiemy ją w oparciu o relacje czy też wiedzę, iż jedna marka jest dla nas bliższa od drugiej i w pełniejszym stopniu wychodzi ku oczekiwaniom klienta.
W sytuacji kryzysu informacji bądź informacji niekorzystnych, bez względu na to jak szybko podjęte zostaną działania naprawcze, nie przyniosą one natychmiastowych rezultatów i oczekiwanych efektów, nie cofną informacji, które już zostały upublicznione.
Pozostaje jeszcze kwestia zarządzania sprofilowanymi informacjami, przedostającymi się niby przypadkiem, na zasadzie kradzieży tajnych informacji od Pana/Pani X. W mojej opinii taka metoda wskazuje raczej na teorię, iż nieważne jak, ważne by mówili. Przeciwna jestem takiemu podejściu, ale jest wielu pochlebców i entuzjastów takiej taktyki. Opisane działanie wydaje się być, postrzegając ją jako widz, dobrze zaplanowaną akcją wirusową, jednakże przy nieumiejętnym zarządzaniu takim projektem, można stracić nad nią nawet całkowitą kontrolę, a raz uwolniona plotka zaczyna żyć swoim życiem, podczas, gdy marka nie ma już na efekt żadnego wpływu.
Mimo, iż na pewnych etapach nie ma możliwości cofnięcia pewnych procesów decyzyjnych i ukryć ich efektów to ważne jest posiadanie zespołu i opracowanie takiej strategii działania, która w przypadku zaistnienia sytuacji kryzysowej, będzie mogła podjąć odpowiednio dobrane środki zaradcze.
niedziela, 4 grudnia 2011
niedziela, 13 listopada 2011
Marki firm doradczych.
Efektem rozpoczętego w 2009 roku kryzysu było powstanie licznych film sprofilowanych na świadczenie usług doradczych. Około 80% firm zarejestrowanych w Izbach Handlowych reprezentowały podmioty o tym właśnie profilu. Są to często firmy, których szefowie są ekspertami poruszającymi się jak „ryby w wodzie” po rynkach finansowo-biznesowych (często międzynarodowych), nierzadko posiadający background korporacyjny i doświadczenie z przeprowadzenia dużych projektów. Ponieważ są to osoby funkcjonujące w biznesie zazwyczaj od wielu lat, zatem ich osobista marka jest już w różnym stopniu znana na rynku. Pozostaje jednak jeszcze kwestia implementowania znajomości marki osobistej na sukces marki firmy doradczej.
Wstępna analiza mogłaby wskazywać, iż firma bazując na bogatym doświadczeniu swego mentora-prezesa-managera ma dobry start i kieruje się w linii prostej do sukcesu marki na rynku, a tym samym dobrze rokuje biznesowo i rozwojowo. Jednakże droga od kreowania własnej marki jako doradcy biznesowego do marki usług doradczych nie jest tak, jak wydawać by się mogło prosta, gdyż zbudowanie firmy doradczej z odpowiednio dużym portfolio klientów wymaga czasu, zaangażowania w projekty i działania pod szyldem firmy. Ekspozycja doświadczenia i wiedzy na rynek musi być dodatkowo średnio lub długoterminowa.
W przypadku małych i średnich firm doradczych, kluczowym aspektem posiadającym bezpośredni wpływ na znajomość i rozpoznawalność ich marki na rynku oraz budowanie świadomości są działania networkingowe, gdzie komunikat jest upubliczniany w środowisku biznesowym na zasadzie referencji i polecania przez zadowolonych z usług klientów.
Jak tego typu firmy doradcze klasyfikują się w odniesieniu do globalnych firm doradczych? Otóż, korporacje o profilu doradczym dedykowane są w głównej mierze przedsiębiorstwom dużym, międzynarodowym, nierzadko sieciowym i uzyskującym obroty o określonej wielkości. „Potentaci” doradczy posiadają rzecz jasna, z oczywistych względów, wydzielone departamenty także do obsługi małych i micro przedsiębiorstw, by w pełni zaspokajać potrzeby wszystkich uczestników rynku. Plany budżetowe dużych firm doradczych przewidują realizację projektów o ściśle określonych kryteriach, na które z drugiej strony, małe i średnie firmy nie mogą sobie pozwolić, np. z powodu zbyt małego zespołu, utrudnionego dostępu do wiedzy czy też braku pewnych narzędzi. Inną rzeczą jest sprawa tej natury, że nie każda firma jest gotowa zapłacić adekwatnie wyższą stawkę za międzynarodowy zespół, którego usługi de facto nie zawsze są konieczne na rozbudowanym poziomie.
Duże marki doradcze najczęściej, choć nie zawsze stanowi to sine qua non działania, adaptują globalne strategie, a polityki działania mają z góry narzucone przez „firmy-matki”. Także ich zakres i specyfika oraz profil działania nie może być w zbyt dużym stopniu modyfikowany przez polski management, którego zakres zmian ogranicza się raczej do niewielkich ruchów strategicznie mniej istotnych idąc w kierunku delikatnego dopasowania elementów strategii do lokalnych uwarunkowań i oczekiwań.
Ich mniejsi konkurenci mają tę przewagę, iż nie są ograniczani międzynarodową polityką ani strategią firmy, a do tego mogą elastycznie modelować i reagować na zmieniającą się rzeczywistość podejmując decyzję ad hoc nie czekając na akcept zza oceanu.
Bazując na analizie rynku wewnętrznego (polskiego) w kontekście rynków międzynarodowych, firmy mniejsze, ale niekoniecznie te najmniejsze mogą plastycznie modelować usługi odpowiadające aktualnym potrzebom przedsiębiorców i reagując produktami na ich biznesowe oczekiwania.
Tak więc na rynku jest miejsce dla doradczych marek o różnej wielkości i skali działania. Ciekawa jestem czy kryzys pozwoli im się rozwijać i w jakim kierunku to pójdzie, albowiem pomimo obiegowej opinii o negatywnych skutkach kryzysu to jednak stanowi on szansę dla wielu firm.
Wstępna analiza mogłaby wskazywać, iż firma bazując na bogatym doświadczeniu swego mentora-prezesa-managera ma dobry start i kieruje się w linii prostej do sukcesu marki na rynku, a tym samym dobrze rokuje biznesowo i rozwojowo. Jednakże droga od kreowania własnej marki jako doradcy biznesowego do marki usług doradczych nie jest tak, jak wydawać by się mogło prosta, gdyż zbudowanie firmy doradczej z odpowiednio dużym portfolio klientów wymaga czasu, zaangażowania w projekty i działania pod szyldem firmy. Ekspozycja doświadczenia i wiedzy na rynek musi być dodatkowo średnio lub długoterminowa.
W przypadku małych i średnich firm doradczych, kluczowym aspektem posiadającym bezpośredni wpływ na znajomość i rozpoznawalność ich marki na rynku oraz budowanie świadomości są działania networkingowe, gdzie komunikat jest upubliczniany w środowisku biznesowym na zasadzie referencji i polecania przez zadowolonych z usług klientów.
Jak tego typu firmy doradcze klasyfikują się w odniesieniu do globalnych firm doradczych? Otóż, korporacje o profilu doradczym dedykowane są w głównej mierze przedsiębiorstwom dużym, międzynarodowym, nierzadko sieciowym i uzyskującym obroty o określonej wielkości. „Potentaci” doradczy posiadają rzecz jasna, z oczywistych względów, wydzielone departamenty także do obsługi małych i micro przedsiębiorstw, by w pełni zaspokajać potrzeby wszystkich uczestników rynku. Plany budżetowe dużych firm doradczych przewidują realizację projektów o ściśle określonych kryteriach, na które z drugiej strony, małe i średnie firmy nie mogą sobie pozwolić, np. z powodu zbyt małego zespołu, utrudnionego dostępu do wiedzy czy też braku pewnych narzędzi. Inną rzeczą jest sprawa tej natury, że nie każda firma jest gotowa zapłacić adekwatnie wyższą stawkę za międzynarodowy zespół, którego usługi de facto nie zawsze są konieczne na rozbudowanym poziomie.
Duże marki doradcze najczęściej, choć nie zawsze stanowi to sine qua non działania, adaptują globalne strategie, a polityki działania mają z góry narzucone przez „firmy-matki”. Także ich zakres i specyfika oraz profil działania nie może być w zbyt dużym stopniu modyfikowany przez polski management, którego zakres zmian ogranicza się raczej do niewielkich ruchów strategicznie mniej istotnych idąc w kierunku delikatnego dopasowania elementów strategii do lokalnych uwarunkowań i oczekiwań.
Ich mniejsi konkurenci mają tę przewagę, iż nie są ograniczani międzynarodową polityką ani strategią firmy, a do tego mogą elastycznie modelować i reagować na zmieniającą się rzeczywistość podejmując decyzję ad hoc nie czekając na akcept zza oceanu.
Bazując na analizie rynku wewnętrznego (polskiego) w kontekście rynków międzynarodowych, firmy mniejsze, ale niekoniecznie te najmniejsze mogą plastycznie modelować usługi odpowiadające aktualnym potrzebom przedsiębiorców i reagując produktami na ich biznesowe oczekiwania.
Tak więc na rynku jest miejsce dla doradczych marek o różnej wielkości i skali działania. Ciekawa jestem czy kryzys pozwoli im się rozwijać i w jakim kierunku to pójdzie, albowiem pomimo obiegowej opinii o negatywnych skutkach kryzysu to jednak stanowi on szansę dla wielu firm.
piątek, 4 listopada 2011
Gra marki z PR-em.
Potwierdziła się moja subiektywna ocena (w tej chwili ma tendencję obiektywną) odnośnie działań banków na polskim rynku w kontekście zarządzania marką i zwiększania jej świadomości, a mianowicie instytucje finansowe nie koncentrują zbyt wiele uwagi na działaniach „markowych” przenosząc ją na rzecz działań promocyjno-produktowych.
Jeśli przeanalizowalibyśmy w chwili obecnej, chociażby najnowsze działania komunikacyjne w zakresie zwiększonego nacisku na umacnianie marki, zauważalny byłby wyraźny trend promujący konkretne rozwiązania produktowe. Mało tego, większość produktów bankowych jest bliźniaczo podobna do siebie, a różnice są tak subtelne, iż z trudem mogą je wskazać najczujniejsi konsumenci czy też obserwatorzy rynku finansowego.
Potwierdza to sondaż PRoto, w którym 20,54% ludzi z branży wyraziło opinię, iż działania banków w zbyt małym stopniu skoncentrowane są na marce, a zbyt mocno koncentrują się na promocji produktowej.
A tymczasem jednym z elementów budowania marki jest tworzenie spójnego wizerunku instytucji, firmy zaangażowanej, niosącej emocje, a nie tylko sprzedającej produkty, podejmującej działania z obszaru CSR na szerokiej platformie, nie tylko produktowej niosąc dla klienta wartość dodaną.
Na chwilę chciałabym się skupić na wspomnianych emocjach.
Podczas konferencji o wizerunku instytucji finansowych, Maciej Samcik „rzucił” stwierdzenie-pytanie, iż banki powinny budzić emocje. Tymczasem spotkał się ze sprzeciwem argumentowanym w ten sposób, iż od tak poważnych instytucji, które zarządzają finansami innych ludzi, pożyczają pieniądze w zamian oczekując zwrotu z procentem w ściśle określonym czasie, nie oczekuje się by wywoływały emocje. Że ich funkcja jest inna.
Zgłaszam sprzeciw do tego sprzeciwu albowiem każda marka, która chce być rozpoznawalna, odróżniać się od konkurencji i posiada plany rozwojowe musi budzić emocje. Oczywistym jest, że bank będzie budził inny rodzaj emocji niż firma sprzedająca obuwie sportowe czy też słodkie wypieki.
Kilka kreacji, które wpisują się w trend dbania o rozwój marki:
- BPH – „Po prostu fair”
- HSBC – „World local bank”. Jego “detaliczna” klęska w Polsce nie jest spowodowana błędami lokalnych władz, a pewnymi skostniałościami strategiczno-kulturowymi
- Credit Agricole – z Juliette Binoche „ Prosto i sensem”.
W sytuacji, gdy główny nacisk kładziony jest jedynie na produkt, a nie na kwestie marki, instytucje takie niczym nie będą różniły się od supermarketu z paletą podobnych produktów dostępnych w każdej placówce.
Wspomniane wcześniej badanie pokazuje także, że banki koncentrują zbyt wiele uwagi na reklamie niż PR (61,61% wskazań). I podchodząc do kwestii reklamy, faktycznie zauważalny jest jej zalew we wszelkich obszarach – bilboardy, kreacje w TV, banery, prasa, radio, internet. Wszędzie.
Konkludując, na chwilę obecną komunikacja produktowa i reklama wygrywają z działaniami z zakresu zarządzania marką.
Wierzę jednak, że pozostałe instytucje przyłączą się i zaczną podejmować działania podobne do tych banków, które mają odwagę takie działania już prowadzić z sukcesem. Choć obecnie sytuacja ekonomiczna „stara się” mocno nie sprzyjać pewnym działaniom markowym, jednakże mam nadzieję, że tropem najlepszych, którzy kreują markę, pójdą też inne instytucje
Jeśli przeanalizowalibyśmy w chwili obecnej, chociażby najnowsze działania komunikacyjne w zakresie zwiększonego nacisku na umacnianie marki, zauważalny byłby wyraźny trend promujący konkretne rozwiązania produktowe. Mało tego, większość produktów bankowych jest bliźniaczo podobna do siebie, a różnice są tak subtelne, iż z trudem mogą je wskazać najczujniejsi konsumenci czy też obserwatorzy rynku finansowego.
Potwierdza to sondaż PRoto, w którym 20,54% ludzi z branży wyraziło opinię, iż działania banków w zbyt małym stopniu skoncentrowane są na marce, a zbyt mocno koncentrują się na promocji produktowej.
A tymczasem jednym z elementów budowania marki jest tworzenie spójnego wizerunku instytucji, firmy zaangażowanej, niosącej emocje, a nie tylko sprzedającej produkty, podejmującej działania z obszaru CSR na szerokiej platformie, nie tylko produktowej niosąc dla klienta wartość dodaną.
Na chwilę chciałabym się skupić na wspomnianych emocjach.
Podczas konferencji o wizerunku instytucji finansowych, Maciej Samcik „rzucił” stwierdzenie-pytanie, iż banki powinny budzić emocje. Tymczasem spotkał się ze sprzeciwem argumentowanym w ten sposób, iż od tak poważnych instytucji, które zarządzają finansami innych ludzi, pożyczają pieniądze w zamian oczekując zwrotu z procentem w ściśle określonym czasie, nie oczekuje się by wywoływały emocje. Że ich funkcja jest inna.
Zgłaszam sprzeciw do tego sprzeciwu albowiem każda marka, która chce być rozpoznawalna, odróżniać się od konkurencji i posiada plany rozwojowe musi budzić emocje. Oczywistym jest, że bank będzie budził inny rodzaj emocji niż firma sprzedająca obuwie sportowe czy też słodkie wypieki.
Kilka kreacji, które wpisują się w trend dbania o rozwój marki:
- BPH – „Po prostu fair”
- HSBC – „World local bank”. Jego “detaliczna” klęska w Polsce nie jest spowodowana błędami lokalnych władz, a pewnymi skostniałościami strategiczno-kulturowymi
- Credit Agricole – z Juliette Binoche „ Prosto i sensem”.
W sytuacji, gdy główny nacisk kładziony jest jedynie na produkt, a nie na kwestie marki, instytucje takie niczym nie będą różniły się od supermarketu z paletą podobnych produktów dostępnych w każdej placówce.
Wspomniane wcześniej badanie pokazuje także, że banki koncentrują zbyt wiele uwagi na reklamie niż PR (61,61% wskazań). I podchodząc do kwestii reklamy, faktycznie zauważalny jest jej zalew we wszelkich obszarach – bilboardy, kreacje w TV, banery, prasa, radio, internet. Wszędzie.
Konkludując, na chwilę obecną komunikacja produktowa i reklama wygrywają z działaniami z zakresu zarządzania marką.
Wierzę jednak, że pozostałe instytucje przyłączą się i zaczną podejmować działania podobne do tych banków, które mają odwagę takie działania już prowadzić z sukcesem. Choć obecnie sytuacja ekonomiczna „stara się” mocno nie sprzyjać pewnym działaniom markowym, jednakże mam nadzieję, że tropem najlepszych, którzy kreują markę, pójdą też inne instytucje
wtorek, 25 października 2011
Lojalność klientów a migracja pod wpływem promocji.
Postanowiłam, że dzisiaj zajmę się takim właśnie tematem.
Z jednej strony mamy lojalnych klientów, którzy konsekwentnie wybierają produkty pewnych marek, towarzyszą im w momentach kryzysu i załamania, nie wspominając o chwilach, gdy marka jest na szczycie, ciesząc się jej sukcesem, żyją nowościami czy też nowymi produktami „serii”.
W zamian uzyskują korzystniejsze ceny uwzględniające rabaty, zdobywają punkty bonusowe, są na bieżąco informowani o nowościach i tym, co się dzieje z marką, a co najważniejsze, mają pewność, że zawsze dostaną produkt w tej samej jakości.
Ci klienci, którzy polecają markę swoim znajomym i rodzinie są swoistymi ambasadorami albowiem dzięki ich zaangażowaniu (rozmowie i inicjatywie), więcej potencjalnych klientów dowiaduje się o niej. Możemy to nazwać pewnego rodzaju wzmocnioną lojalnością.
Poprzez inicjowanie takich dwustronnych działań, „fanklub” czynnych klientów powiększa się. Przy czym, nie ma tu jednego beneficjenta, lecz obydwie strony są zadowolone i czerpią wymierne korzyści z tej kooperacji i „znajomości”.
Co się natomiast stanie w sytuacji, gdy konkurencyjny produkt pojawi się w zdecydowanie promocyjnej cenie w stosunku do produktu, który był dotychczas naszym ulubionym i najczęściej wybieranym?
Dla wielu firm będzie to egzamin lojalności, którego niestety wiele może nie przejść z pozytywnym skutkiem.
Tylko czy takie obawy powinny mieć wszystkie firmy i sektory?
Z jednej strony tak, z drugiej zaś niekoniecznie.
Z pewnością pojawienie się konkurenta czy nowego produktu na rynku jest potencjalnym zagrożeniem dla każdej firmy, bez względu na fakt, jak mocną pozycję posiada czy też uwarunkowania gospodarcze.
Aczkolwiek wydaje się, że sytuacja ta bardziej dotyczy produktów z sektora spożywczego FMCG.
Produktów doradczych z zakresu księgowości, finansów, ubezpieczeń, inwestycji, prawnych nie zmienia się pod wpływem impulsu ceny czy promocji. Nie chciałabym spłycać zagadnienia, ale nie będę w tym miejscu rozwijać tematu, iż decyzje o wyborze produktu doradczego podejmowane są gremialnie, a nie indywidualnie i proces jest o wiele bardziej skomplikowany.
Kluczowym elementem w przypadku wspomnianych usług jest zaufanie, pewność i kontynuacja.
Ewentualna zmiana najczęściej wiąże się z sytuacją, gdy dotychczasowy dostawca usługi, na którymś etapie jej świadczenia zawiódł. Choć i w takiej sytuacji element cenowy nie jest przeważającym aspektem decyzyjnym.
Zmiana i wybranie nowego produktu podyktowanego promocją jest typowa dla produktów szybkozbywalnych. Mówiąc w bardzo dużym uproszczeniu, łatwo jest zmienić jeden jogurt na drugi, choć ewentualnie można potem wrócić do pierwszego wyboru z równą łatwością.
Podsumowując, rywalizacja pomiędzy lojalnością a promocją jest nierozstrzygnięta, bowiem decyzjami klienckimi kieruje niezmiernie wiele czynników, których nie da się sprowadzić do dwóch kolorów – białego i czarnego, jak mawiał mój profesor malarstwa
Z jednej strony mamy lojalnych klientów, którzy konsekwentnie wybierają produkty pewnych marek, towarzyszą im w momentach kryzysu i załamania, nie wspominając o chwilach, gdy marka jest na szczycie, ciesząc się jej sukcesem, żyją nowościami czy też nowymi produktami „serii”.
W zamian uzyskują korzystniejsze ceny uwzględniające rabaty, zdobywają punkty bonusowe, są na bieżąco informowani o nowościach i tym, co się dzieje z marką, a co najważniejsze, mają pewność, że zawsze dostaną produkt w tej samej jakości.
Ci klienci, którzy polecają markę swoim znajomym i rodzinie są swoistymi ambasadorami albowiem dzięki ich zaangażowaniu (rozmowie i inicjatywie), więcej potencjalnych klientów dowiaduje się o niej. Możemy to nazwać pewnego rodzaju wzmocnioną lojalnością.
Poprzez inicjowanie takich dwustronnych działań, „fanklub” czynnych klientów powiększa się. Przy czym, nie ma tu jednego beneficjenta, lecz obydwie strony są zadowolone i czerpią wymierne korzyści z tej kooperacji i „znajomości”.
Co się natomiast stanie w sytuacji, gdy konkurencyjny produkt pojawi się w zdecydowanie promocyjnej cenie w stosunku do produktu, który był dotychczas naszym ulubionym i najczęściej wybieranym?
Dla wielu firm będzie to egzamin lojalności, którego niestety wiele może nie przejść z pozytywnym skutkiem.
Tylko czy takie obawy powinny mieć wszystkie firmy i sektory?
Z jednej strony tak, z drugiej zaś niekoniecznie.
Z pewnością pojawienie się konkurenta czy nowego produktu na rynku jest potencjalnym zagrożeniem dla każdej firmy, bez względu na fakt, jak mocną pozycję posiada czy też uwarunkowania gospodarcze.
Aczkolwiek wydaje się, że sytuacja ta bardziej dotyczy produktów z sektora spożywczego FMCG.
Produktów doradczych z zakresu księgowości, finansów, ubezpieczeń, inwestycji, prawnych nie zmienia się pod wpływem impulsu ceny czy promocji. Nie chciałabym spłycać zagadnienia, ale nie będę w tym miejscu rozwijać tematu, iż decyzje o wyborze produktu doradczego podejmowane są gremialnie, a nie indywidualnie i proces jest o wiele bardziej skomplikowany.
Kluczowym elementem w przypadku wspomnianych usług jest zaufanie, pewność i kontynuacja.
Ewentualna zmiana najczęściej wiąże się z sytuacją, gdy dotychczasowy dostawca usługi, na którymś etapie jej świadczenia zawiódł. Choć i w takiej sytuacji element cenowy nie jest przeważającym aspektem decyzyjnym.
Zmiana i wybranie nowego produktu podyktowanego promocją jest typowa dla produktów szybkozbywalnych. Mówiąc w bardzo dużym uproszczeniu, łatwo jest zmienić jeden jogurt na drugi, choć ewentualnie można potem wrócić do pierwszego wyboru z równą łatwością.
Podsumowując, rywalizacja pomiędzy lojalnością a promocją jest nierozstrzygnięta, bowiem decyzjami klienckimi kieruje niezmiernie wiele czynników, których nie da się sprowadzić do dwóch kolorów – białego i czarnego, jak mawiał mój profesor malarstwa
sobota, 15 października 2011
Wprowadzamy markę na rynek. Od czego zacząć?
W ostatnim kwartalniku Marketer+ ukazał się mój obszerny artykuł nt. Wprowadzania marki na rynek.
Gorąco zapraszam do lektury, strony 38-42 załączonego pisma:
http://marketerplus.pl/
Gorąco zapraszam do lektury, strony 38-42 załączonego pisma:
http://marketerplus.pl/
czwartek, 6 października 2011
Biggest Brands
The Telegraph opublikował w dniu dzisiejszym listę najwyżej wycenianych brandów na świecie.
1. Coca Cola - 71,9 bn$
2. IBM - 70 bn $
3. Microsoft - 59,1 bn$
4. Google - 55,3 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 7
5. GE - 43 bn$, spadek od 2009r. z miejsca 4
6. McDonalds - 35,6 bn$
7. Intel - 35,2 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 9
8. Apple - 33,5 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 20!
9. Disney - 29 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 10
10. HP - 28,5 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 11
11. HSBC - 11,8 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 32!
Herosi zajmujący trzy pierwsze miejsca piastują je niezmiennie od kilku lat, nie poddają się wahaniom koniunkturalnym, kryzysowi ani konkurencji. Co więcej, ich wartość wciąż rośnie, a rozpoznawalność spontaniczna ma tendencję wzrostową. Są to wyniki nieosiągalne dla polskich marek, ale też nie o to chodzi, by mierzyć się z najlepszymi.
Obserwować, czerpać inspirację, dokonywać benchmarku – owszem! Natomiast należy podglądać, obserwować, mieć wzorce marek w swoich kategoriach.
Polski marki coraz śmielej podchodzą do pozytywnie „agresywnych” akcji promujących, wychodzą z zaściankowości, tworzą strategie budowania marki i zwiększania jej świadomości często na poziomie kampanii międzynarodowych, śmiałe, odważne, koncepcyjnie zaskakujące.
Przedłużający się kryzys najprawdopodobniej osłabi lub przesunie w czasie niektóre działania w zakresie rozbudowy marki, by później ze zdwojoną (mam nadzieję) siłą firmy mogły powrócić do tychże działań sprzed załamania kryzysowego. I na to czekamy.
1. Coca Cola - 71,9 bn$
2. IBM - 70 bn $
3. Microsoft - 59,1 bn$
4. Google - 55,3 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 7
5. GE - 43 bn$, spadek od 2009r. z miejsca 4
6. McDonalds - 35,6 bn$
7. Intel - 35,2 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 9
8. Apple - 33,5 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 20!
9. Disney - 29 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 10
10. HP - 28,5 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 11
11. HSBC - 11,8 bn$, wzrost od 2009r. z miejsca 32!
Herosi zajmujący trzy pierwsze miejsca piastują je niezmiennie od kilku lat, nie poddają się wahaniom koniunkturalnym, kryzysowi ani konkurencji. Co więcej, ich wartość wciąż rośnie, a rozpoznawalność spontaniczna ma tendencję wzrostową. Są to wyniki nieosiągalne dla polskich marek, ale też nie o to chodzi, by mierzyć się z najlepszymi.
Obserwować, czerpać inspirację, dokonywać benchmarku – owszem! Natomiast należy podglądać, obserwować, mieć wzorce marek w swoich kategoriach.
Polski marki coraz śmielej podchodzą do pozytywnie „agresywnych” akcji promujących, wychodzą z zaściankowości, tworzą strategie budowania marki i zwiększania jej świadomości często na poziomie kampanii międzynarodowych, śmiałe, odważne, koncepcyjnie zaskakujące.
Przedłużający się kryzys najprawdopodobniej osłabi lub przesunie w czasie niektóre działania w zakresie rozbudowy marki, by później ze zdwojoną (mam nadzieję) siłą firmy mogły powrócić do tychże działań sprzed załamania kryzysowego. I na to czekamy.
niedziela, 25 września 2011
Jakich partnerów wybiera B2B w dobie kryzysu – uniwersalnych czy sprofilowanych?
Kryzys.
Przed, w epicentrum czy też po.
W takich sytuacjach przedsiębiorcy i firmy (choć także osoby prywatne) bez względu na wielkość, wachlarz produktów i zakres działania, zmieniają priorytety, zaczynają weryfikować dotychczasowych partnerów pod kątem wynagrodzenia za proponowane przez nich usługi i produkty, racjonalizują zakupy, od tych biznesowych poczynając na całkiem prywatnych kończąc.
Zastanówmy się, czy przy rozważaniu tychże relacji i partnerów biznesowych zmieniają się kryteria wyboru jakimi się kierują?
Na pewno tak, przynajmniej w wymiarze generalnym.
Jacy partnerzy zostaną wybrani w sektorze B2B do współpracy, czym klient będzie się kierował? Wybierze firmy świadczące szeroki zakres usług, posiadający produkty uniwersalne, co jednocześnie oznacza, iż zajmuje się obsługą wszystkich rodzajów klientów, posiada szeroką paletę produktów czy też lepszym rozwiązaniem będzie partner mocno sprofilowany, posiadający portfolio produktów dla jednego segmentu klientów – dla klientów biznesowych, z podziałem na małe, średnie i duże firmy, z podziałem na sektory czy też merytorycznie wąskie doradztwo.
Kierując się wyborem partnera świadczącego usługi w wąskiej specjalizacji przychodzi mi do głowy kilka elementów, które przemawiają in plus za takim wyborem, a mianowicie:
- bardziej dogłębna i węższa specjalizacja,
- większe doświadczenie, wiedza bardziej specyficzna/specjalistyczna dostosowana do wąskiej grupy,
- szersza oferta dla segmentu i danego profilu klienta,
- większa dostępność wynikająca z większej grupy pracowników dedykowanych danemu segmentowi klienta,
- zdywersyfikowana paleta usług,
- lepsza znajomość specyfiki klienta, branży, zagadnień i problemów z jakimi się spotyka na codzień,
- większa koncentracja i śledzenie rynku,
- potencjalnie lepsza analiza rynku wspierana współpracą i zaangażowaniem wszystkich działów,
- możliwie bliska współpraca z partnerami zagranicznymi wspierająca wąską specjalizacją i wymianę doświadczeń.
Odnosząc się do powyższego, wystarczy, że wskażemy jako przykład kilka nowopowstałych (choć nie tylko, gdyż także tych istniejących od dłuższego czasu) instytucji bankowych, które specjalizują się w bankowości instytucjonalnej i biznesowej, świadczą produkty dla małych przedsiębiorców czy też obsługują jednostki samorządu terytorialnego (JST). Wydawać by się mogło, że ten sektor jest mocno nasycony. Jednakże podmioty wchodzące z propozycją dla B2B i JST stanowią niezmiernie ważny element współczesnego rynku i prezentują produkt mocno oczekiwany na tymże samym rynku.
Tym bardziej, że oferowana przez nich specjalistyczna obsługa i instrumenty finansowe często wpisują się w produkt niszowy i są mocno konkurencyjne w stosunku do rynku uniwersalnego.
Wąska specjalizacja usług jest właśnie tą wartością dodaną usług na dojrzałym rynku.
A Państwo niech sami wypunktują minusy wąskiej specjalizacji, jeśli takowe w ogóle się znajdują…
Przed, w epicentrum czy też po.
W takich sytuacjach przedsiębiorcy i firmy (choć także osoby prywatne) bez względu na wielkość, wachlarz produktów i zakres działania, zmieniają priorytety, zaczynają weryfikować dotychczasowych partnerów pod kątem wynagrodzenia za proponowane przez nich usługi i produkty, racjonalizują zakupy, od tych biznesowych poczynając na całkiem prywatnych kończąc.
Zastanówmy się, czy przy rozważaniu tychże relacji i partnerów biznesowych zmieniają się kryteria wyboru jakimi się kierują?
Na pewno tak, przynajmniej w wymiarze generalnym.
Jacy partnerzy zostaną wybrani w sektorze B2B do współpracy, czym klient będzie się kierował? Wybierze firmy świadczące szeroki zakres usług, posiadający produkty uniwersalne, co jednocześnie oznacza, iż zajmuje się obsługą wszystkich rodzajów klientów, posiada szeroką paletę produktów czy też lepszym rozwiązaniem będzie partner mocno sprofilowany, posiadający portfolio produktów dla jednego segmentu klientów – dla klientów biznesowych, z podziałem na małe, średnie i duże firmy, z podziałem na sektory czy też merytorycznie wąskie doradztwo.
Kierując się wyborem partnera świadczącego usługi w wąskiej specjalizacji przychodzi mi do głowy kilka elementów, które przemawiają in plus za takim wyborem, a mianowicie:
- bardziej dogłębna i węższa specjalizacja,
- większe doświadczenie, wiedza bardziej specyficzna/specjalistyczna dostosowana do wąskiej grupy,
- szersza oferta dla segmentu i danego profilu klienta,
- większa dostępność wynikająca z większej grupy pracowników dedykowanych danemu segmentowi klienta,
- zdywersyfikowana paleta usług,
- lepsza znajomość specyfiki klienta, branży, zagadnień i problemów z jakimi się spotyka na codzień,
- większa koncentracja i śledzenie rynku,
- potencjalnie lepsza analiza rynku wspierana współpracą i zaangażowaniem wszystkich działów,
- możliwie bliska współpraca z partnerami zagranicznymi wspierająca wąską specjalizacją i wymianę doświadczeń.
Odnosząc się do powyższego, wystarczy, że wskażemy jako przykład kilka nowopowstałych (choć nie tylko, gdyż także tych istniejących od dłuższego czasu) instytucji bankowych, które specjalizują się w bankowości instytucjonalnej i biznesowej, świadczą produkty dla małych przedsiębiorców czy też obsługują jednostki samorządu terytorialnego (JST). Wydawać by się mogło, że ten sektor jest mocno nasycony. Jednakże podmioty wchodzące z propozycją dla B2B i JST stanowią niezmiernie ważny element współczesnego rynku i prezentują produkt mocno oczekiwany na tymże samym rynku.
Tym bardziej, że oferowana przez nich specjalistyczna obsługa i instrumenty finansowe często wpisują się w produkt niszowy i są mocno konkurencyjne w stosunku do rynku uniwersalnego.
Wąska specjalizacja usług jest właśnie tą wartością dodaną usług na dojrzałym rynku.
A Państwo niech sami wypunktują minusy wąskiej specjalizacji, jeśli takowe w ogóle się znajdują…
Subskrybuj:
Posty (Atom)