Kreatywność na poziomie Management

No właśnie, zacznę przekornie od pytania, czy Manager powinien być kreatywny? W dzisiejszej dynamicznie rozwijającej się gospodarce przestała to być już domena zarezerwowana głównie dla stanowisk w agencjach reklamowych, marketingowych i związanych z szeroko pojętą sztuką i rozrywką. Dzisiejsi managerowie stoją przed dylematem zarządzania, w jaki sposób pobudzić pracowników do stworzenia kreatywnych rozwiązań, a potem ich realizacji. W jaki sposób pobudzić pracowników i całe zespoły do rozwiązań, które w dłuższej bądź krótszej perspektywie będą miały bezpośrednie przełożenie na poprawę kondycji firmy, poprawę jakości obsługi, pobudzą i pozwolą spojrzeć na proces sprzedażowy z jeszcze innej strony. Pobudzenie innych do kreacji to jedno, ale na początku tej drogi trzeba odkryć ziarno kreatywności w sobie. Kreatywność zawsze stała w epicentrum biznesu, od niej się wszystko zaczyna, ale nigdy wcześniej w takim stopniu nie wchodziła ona tak głęboko w sferę twardego biznesu. Szczególnie teraz, po okresie światowego kryzysu finansowego, gdzie wszyscy są zmęczeni tym pasywnym okresem, przedsiębiorstwa i managerowie stanęli twarzą w twarz z wizją intensywnego wzrostu gospodarczego, a tym samym nowymi możliwościami jakie stawia przed nimi rynek i gospodarka. Jak stworzyć coś nowego i pożądanego co znajdzie zainteresowanie wśród szerokiego grona. Przeniesienie tej praktyki na management i wyjście poza wąską grupę managerów specjalistycznie zajmujących się kreatywnymi rozwiązaniami stało się jednym z elementów absolutnie obowiązkowych, których nie da się obejść w biznesie. Gospodarka zaczyna przyspieszać gwałtownie, produkty kopiowane są przez konkurencję już w momencie pojawienia się ich na rynku. Różnice pomiędzy produktami zupełnie zatracają swoje zróżnicowanie dlatego należy poszukiwać innych dróg odróżnienia i zwrócenia uwagi klienta. Firmy telekomunikacyjne poszukują dróg zróżnicowania włączając do swojej oferty produkty bankowe i energetyczne, banki dołączają się do usług telekomunikacyjnych. A konkurencja i tak drepcze już po piętach wprowadzając pierwotnie wydawałoby się bliźniaczo podobny produkt, a jednak jest on już o stopień bardziej zaawansowany, ciekawszy, bardziej pożądany, a do tego prezentuje się lepiej. Pojawia się jednak pytanie czy kreatywnością można zarządzać. Owszem, ale nie w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. „Zarządzanie kreatywnością” powinno się odbywać na zasadzie sugestii, kierowania kreatywnych pomysłów i koncepcji na właściwe tory, organizowania burzy mózgów, swobody w wyrażaniu swoich pomysłów dla pracowników każdego szczebla, albowiem wieloletnia praktyka pokazała, iż wiele innowacyjnych pomysłów wyszło właśnie od pracowników produkcyjnych czy też niższego stopnia właśnie. W firmie musi być stworzona atmosfera do swobodnego tworzenia się kreatywnych rozwiązań, nie da się bowiem usiąść w określonym miejscu o określonej porze i wypunktować listy pomysłów, które oprócz warstwy kreatywnej i innowacyjnej będą fantastycznie odebrane przez klienta. Wielokrotnie elementem wstrzymującym kreatywność w firmie jest właśnie manager, który oczekując szybkich i spektakularnych rozwiązań nie tworzy swobodnej atmosfery czyniąc ją mocno napiętą i stresującą, a tym samym blokując przejawy kreatywności zespołu. Zatem wspierajmy kreatywność z pełnym jej zrozumieniem z góry w dół i odwrotnie, managerowie niech stworzą odpowiednie warunki, a pomysły powinny zacząć się rodzić.

Zmiany właścicielskie a strategiczne podejście marketingowe

Wybór odpowiedniej strategii marketingowej, gdy firmę prowadzi właściciel to opracowania, badania rynku/konkurencji, liczne analizy, praca z Excelem itd. Niemałą rolę pełni również łut szczęścia. Z powodu braku rozdrobnienia i rozproszenia decyzyjności oraz odpowiedzialności między np.członków zarządu opracowanie i wdrażanie koncepcji działań marketingowych jest prostsze i powinno być ujednolicone. Inną kwestią jest czy strategia jest właściwie napisana i realizowana. Sytuacja zgoła inaczej się kształtuje, gdy właściciel wynajmuje managera, by poprowadził firmę w jego imieniu. Powodem odejścia/usunięcia się w cień może być chęć odpoczynku, wiek, brak koncepcji na dalsze prowadzenie biznesu czy też potrzeba wypróbowania nowych, dotychczas niestosowanych koncepcji oraz maksymalizacja efektu. Problem pojawić się może w momencie, gdy dwóm stronom po pewnym czasie zaczynają „rozjeżdżać się” koncepcje na temat strategicznych kwestii prowadzenia firmy. Owszem, tak! Niezmiernie często dochodzi do podobnych zderzeń koncepcyjnych. Ustalana jest strategia i taktyka, a manager zmienia ją zasadniczo, co może, choć nie musi prowadzić do sukcesu, więc pojawia się ryzyko. Bez ryzyka nie ma sukcesu, ale może ono budzić uzasadnione obawy. Dlaczego tak się stało i jak temu zapobiec? A może to w ogóle nie jest problem, w końcu manager będzie rozliczany za efekt i konkretny wynik finansowy, co wiąże się bezpośrednio z faktem, że będzie musiał nieraz podejmować trudne strategicznie(może nawet niewygodne) decyzje. Bo czy jest możliwe, że dwie strony nie porozumiały się w sposób wystarczający co do koncepcji rozwoju firmy? Raczej mało prawdopodobne, a pozytywna odpowiedź wskazywałaby na totalny laicyzm (więc odrzucam tę koncepcję). Najpewniej obydwie strony posiadając zbieżny cel miały kompletnie inny pomysł na jego osiągnięcie, przy użyciu innych narzędzi. I jeszcze bardziej abstrakcyjna sytuacja (nie wykluczam jej) przyszła mi do głowy. A mianowicie, właściciel ma opracowaną strategię marketingową (opracowanie firmy zewnętrznej), a manager podejmuje się przygotowania nowej, kompletnie odbiegającej od jej pierwotnej wersji. Wersja właścicielska nie została jeszcze w pełni wdrożona, więc nie można zmierzyć jej efektów i pojawia się presja, by jednak iść w jej kierunku. Wynajęty manager jednak z niej rezygnuje narażając się na bezpośrednią krytykę ze strony władz firmy. Sytuację, w przypadku braku zaufania do managerów z zewnątrz, można uratować w ten sposób, że wszelkie decyzje będą mogły być podjęte za zgodą zarządu. Ogranicza to pracę, ale w jakimś zakresie pozwala połączyć wizje i ograniczyć managerskie zapędy. Jednocześnie pozwoli na wspólne „zgranie” istotnych elementów strategicznych przed podjęciem ostatecznej decyzji. Ile firm tyle koncepcji….