Kreatywność na poziomie Management

No właśnie, zacznę przekornie od pytania, czy Manager powinien być kreatywny? W dzisiejszej dynamicznie rozwijającej się gospodarce przestała to być już domena zarezerwowana głównie dla stanowisk w agencjach reklamowych, marketingowych i związanych z szeroko pojętą sztuką i rozrywką. Dzisiejsi managerowie stoją przed dylematem zarządzania, w jaki sposób pobudzić pracowników do stworzenia kreatywnych rozwiązań, a potem ich realizacji. W jaki sposób pobudzić pracowników i całe zespoły do rozwiązań, które w dłuższej bądź krótszej perspektywie będą miały bezpośrednie przełożenie na poprawę kondycji firmy, poprawę jakości obsługi, pobudzą i pozwolą spojrzeć na proces sprzedażowy z jeszcze innej strony. Pobudzenie innych do kreacji to jedno, ale na początku tej drogi trzeba odkryć ziarno kreatywności w sobie. Kreatywność zawsze stała w epicentrum biznesu, od niej się wszystko zaczyna, ale nigdy wcześniej w takim stopniu nie wchodziła ona tak głęboko w sferę twardego biznesu. Szczególnie teraz, po okresie światowego kryzysu finansowego, gdzie wszyscy są zmęczeni tym pasywnym okresem, przedsiębiorstwa i managerowie stanęli twarzą w twarz z wizją intensywnego wzrostu gospodarczego, a tym samym nowymi możliwościami jakie stawia przed nimi rynek i gospodarka. Jak stworzyć coś nowego i pożądanego co znajdzie zainteresowanie wśród szerokiego grona. Przeniesienie tej praktyki na management i wyjście poza wąską grupę managerów specjalistycznie zajmujących się kreatywnymi rozwiązaniami stało się jednym z elementów absolutnie obowiązkowych, których nie da się obejść w biznesie. Gospodarka zaczyna przyspieszać gwałtownie, produkty kopiowane są przez konkurencję już w momencie pojawienia się ich na rynku. Różnice pomiędzy produktami zupełnie zatracają swoje zróżnicowanie dlatego należy poszukiwać innych dróg odróżnienia i zwrócenia uwagi klienta. Firmy telekomunikacyjne poszukują dróg zróżnicowania włączając do swojej oferty produkty bankowe i energetyczne, banki dołączają się do usług telekomunikacyjnych. A konkurencja i tak drepcze już po piętach wprowadzając pierwotnie wydawałoby się bliźniaczo podobny produkt, a jednak jest on już o stopień bardziej zaawansowany, ciekawszy, bardziej pożądany, a do tego prezentuje się lepiej. Pojawia się jednak pytanie czy kreatywnością można zarządzać. Owszem, ale nie w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. „Zarządzanie kreatywnością” powinno się odbywać na zasadzie sugestii, kierowania kreatywnych pomysłów i koncepcji na właściwe tory, organizowania burzy mózgów, swobody w wyrażaniu swoich pomysłów dla pracowników każdego szczebla, albowiem wieloletnia praktyka pokazała, iż wiele innowacyjnych pomysłów wyszło właśnie od pracowników produkcyjnych czy też niższego stopnia właśnie. W firmie musi być stworzona atmosfera do swobodnego tworzenia się kreatywnych rozwiązań, nie da się bowiem usiąść w określonym miejscu o określonej porze i wypunktować listy pomysłów, które oprócz warstwy kreatywnej i innowacyjnej będą fantastycznie odebrane przez klienta. Wielokrotnie elementem wstrzymującym kreatywność w firmie jest właśnie manager, który oczekując szybkich i spektakularnych rozwiązań nie tworzy swobodnej atmosfery czyniąc ją mocno napiętą i stresującą, a tym samym blokując przejawy kreatywności zespołu. Zatem wspierajmy kreatywność z pełnym jej zrozumieniem z góry w dół i odwrotnie, managerowie niech stworzą odpowiednie warunki, a pomysły powinny zacząć się rodzić.

Jak to osioł chciał zostać koniem wyścigowym czyli o rebrandingu PKP

„Jedzie pociąg z daleka na nikogo nie czeka…” Doszły mnie słuchy, iż PKP rozpoczęło proces rebrandingu, bo klienci – pasażerowi i inni użytkownicy przestali odróżniać jednego dostawcę usług kolejowych od drugiego. Władze PKP pragną wzmocnić wizerunkowo firmę. Tymczasem, przy obecnej kondycji kolei, w mojej opinii, rebranding jest ostatnią rzeczą jakiej ta instytucja potrzebuje i czym z pewnością nie powinna się obecnie zajmować. Gigantyczny budżet jaki pochłonie ten projekt powinien być spożytkowany na restrukturyzację i wieloetapową zmianę. Nawet jeśli nie będzie to gigantyczny budżet to i tak będzie zbyt duży w stosunku do potrzeb! Z tego, co się orientuję to jakieś elementy restrukturyzacji już rozpoczęto (celowo użyłam słowa „jakieś”, gdyż działania w obliczu potrzeb są niezauważalne). Inną sprawą jest to, że chyba doszło do pomieszania pojęć z potrzebami. By poprawić wierunkowo postrzeganie marki nie jest konieczny rebranding! Puk puk. Znając specyfikę i obserwując wieloletnie działania (brak efektywnych działań) spółek kolejowych, spodziewać się możemy dużego nakładu, za którym nie będzie szedł efekt. Bo przecież nie zmian rebrandingowych tej marce obecnie potrzeba. Tam brakuje ewidentnie strategii działania. Gdy jeszcze dodamy do tego pomysł z zakupem i wdrożeniem na polskich drogach Pendolino, co jest kolejnym błędnym zakupem synchronicznie podobnym do zakupów flotowych w LOT to wydaje mi się, że błędnych decyzji polskich przewoźników wystarczy na kilkaset lat. Teraz bardziej mi brzmi „stoi na stacji lokomotywa, ciężka, ogromna i pot z niej spływa…”

Managerski marsz kobiet!

Kobieta jako manager. To znaczy jaki to manager? – opiekuńczy jak „matka” dla zespołu czy będąca jego liderem?
Prawdopodobnie gdybyśmy przebadali opiniotwórczo kilkaset osób, każdy miałby inną opinię na ten temat, czy to opierając się na własnym doświadczeniu czy też zasłyszanej sytuacji, na zasadzie, gdzieś tam kiedyś…
Inna sprawa, że odmiennie tę sprawę postrzegają mężczyźni, a zupełnie inaczej same kobiety. Jednocześnie, stosując miarę uogólnień, zaznaczmy, że nigdy nie są one korzystne i zawsze niosą w sobie ziarno przekłamania. Aczkolwiek mimo wszystko dokonajmy pewnego podsumowania kobiety w managerskiej skórze.

Bazując na rozmowach z licznymi dalszymi i bliższymi znajomymi oraz dostępnymi badaniami środowisk socjologiczno-biznesowych, uzyskałam kilka opinii o kobietach, a są one następujące:
- potrafią szybko podejmować dobre decyzje,
- cechuje je skłonność do podejmowania innowacyjnych projektów, precyzja, sumienność i kreatywność,
- mają silną osobowość,
- są gotowe i przygotowane na zmiany czy też przeprowadzanie restrukturyzacji,
- przygotowane i inicjujące zmiany w firmie i w projektach,
- jako managerowie posiadają autorytet,
- kierują zespół ku sukcesowi,
- niezmiennie podnoszą kwalifikacje i doskonalą umiejętności.

Z drugiej strony, mężczyźni zarzucają nam, iż jesteśmy niestabilne, nadmiernie okazujemy emocje i jesteśmy zbyt zachowawcze w działaniu.

Wydaje mi się, że mężczyznom niestabilność u kobiet managerek mixuje się i myli podświadomie z prywatnym doświadczeniem opartym np.na niestabilności związanej z byciem na pozycji porzuconego partnera
Zachowawczość w działaniu zaś, przetłumaczyłabym raczej jako analityczne podejście do zagadnienia czy też projektu.
A okazywanie emocji ?– a czy to nie one odróżniają nas od bezdusznych robotów i komputerów? Poza tym emocje pozwalają nam kobietom, efektywniej współdziałać z grupą, lepiej rozumieć jej członków, ułatwiają adaptację do zmian i jednocześnie pomagają z rozwagą podejmować decyzje.

Konkludując, kobiety w roli liderów to fantastyczna mieszanka wyczucia, precyzji, ambicji i zrozumienia!

Moim zdaniem, nie ma żadnych szklanych dachów, a mała liczba kobiet managerów spowodowana jest w głównej mierze podskórnym strachem mężczyzn, by „zarządzała” nimi płeć piękna.